（導(dǎo)讀）公司的改革是否正確，就是看作戰(zhàn)隊伍的作戰(zhàn)能力是否提升了。如何進(jìn)行提升戰(zhàn)斗力的改革？任正非有自己的三個辦法：重裝旅的目的是加強(qiáng)干部和專家循環(huán)；華為大學(xué)賦能要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合；不要去炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，夯實平臺。

來源：心聲社區(qū)

作者：華為創(chuàng)始人、總裁任正非

　　一、重裝旅的目的是加強(qiáng)干部和專家循環(huán)，盤活人力資源隊伍。

　　公司的改革是否正確，就是看作戰(zhàn)隊伍的作戰(zhàn)能力是否提升了。如果作戰(zhàn)能力沒有增強(qiáng)，改革不正確。提升作戰(zhàn)實際需要的作戰(zhàn)能力，這是我們的目標(biāo)，而不是完整的干部標(biāo)準(zhǔn)。

　　片聯(lián)要抓住干部大循環(huán)，重新調(diào)整前線的作戰(zhàn)隊伍。目前公司到處都有屏障，你們要解決這個問題，打通全流程。將來我們攻下一個項目，留下最佳的干部和專家配置，剩下人員再進(jìn)入到干部循環(huán)流動。通過三年左右時間，讓全球化的組織在流程、制度、干部配置、管理方法上達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)。如果片聯(lián)將市場的干部資格管好了，研發(fā)、財經(jīng)等所有地區(qū)的干部資格管理都可以由你們管起來。當(dāng)然，并不是說對于每個干部任命，片聯(lián)都要知曉，但是片聯(lián)要有總的干部管理機(jī)制，下面如何推薦和評審，讓干部部去接管這個攤子。

　　重裝旅是資源組建中心，作為戰(zhàn)略預(yù)備隊提供資源配置，作戰(zhàn)中心只能有一個——能聽到炮聲的地方。重裝旅的建設(shè)思路，應(yīng)該是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，一邊“跑步”進(jìn)來，一邊“跑步”出去了，不斷增大重裝旅的人員，像雪球一樣越滾越大。重裝旅參加搶占戰(zhàn)略高地的全球作戰(zhàn)，打贏了，成本攤給項目；打輸了，自己拿出干糧，就是空載費用。這樣公司才能建立起“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的機(jī)制。

　　我們慢慢調(diào)整，第一步從行銷開始干部循環(huán)，逐步擴(kuò)展，至少技術(shù)口和業(yè)務(wù)口要以此為中心。工作場景是不斷擴(kuò)大的，而且“雪球”要滾到研發(fā)里去。研發(fā)的苗子早點讓他上戰(zhàn)場，循環(huán)回來，知道客戶需求后再進(jìn)行開發(fā)，有可能當(dāng)將軍，或者還能成為更厲害的人。

　　不要相信文件發(fā)布后就會自動實施，一定是要推行才會有實施。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都是一股股洪流，推動進(jìn)步。

　　二、華為大學(xué)賦能要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，加快干部成長。

　　華為通過二十幾年的作戰(zhàn)，摸著石頭過河，成長到今天不容易。如果我們采取循環(huán)作戰(zhàn)的方式，把一部分員工抽回來賦能，再走向戰(zhàn)場，他們一定比現(xiàn)在厲害。鋼鐵戰(zhàn)士不經(jīng)過培訓(xùn)，如何能當(dāng)將軍？

　　賦能不是關(guān)起門來學(xué)習(xí)，要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。華為大學(xué)培訓(xùn)和實際作戰(zhàn)時所使用的（包括表格、代碼、流程、標(biāo)識符、格式……）要完全一致，不能只教授原理，應(yīng)該教如何做。能夠把哲學(xué)變?yōu)楝F(xiàn)實的，這是大師，多數(shù)人是要學(xué)會具體操作。我看過德國的技工培訓(xùn)，先手工挫一個零件，零件要拿去實用，再來學(xué)理論，所以德國機(jī)械工業(yè)無敵于天下。重裝旅、重大項目部、項目管理資源池都要訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，培養(yǎng)干部和專家種子，產(chǎn)生新一輪的循環(huán)。

　　華為大學(xué)不要追求標(biāo)準(zhǔn)大綱式的完整訓(xùn)練，就是跟著重裝旅、重大項目部、項目管理資源池前進(jìn)，一邊作戰(zhàn)一邊賦能。因此，華大整個教育模式都要發(fā)生很大的改變，所有老師都要去理解表格如何實施的。將來有可能華大老師上戰(zhàn)場了，也可能作戰(zhàn)的人變成老師了，這是一個靈活的組織建制。老師為什么不能當(dāng)將軍？是因為沒有實戰(zhàn)經(jīng)驗，當(dāng)他有了實戰(zhàn)經(jīng)驗后，就有可能當(dāng)將軍。

　　我認(rèn)為將來華大常務(wù)副校長應(yīng)該是片聯(lián)主席，由需求拉動供給。片聯(lián)需要什么樣的干部，供給者（其他副校長）就去培養(yǎng)什么樣的干部�，F(xiàn)在我們整個組織的賦能其實是很不夠的。不要期望出現(xiàn)一個華為特色管理，西方經(jīng)過幾百年工業(yè)社會，總結(jié)出這套規(guī)律來，我們不要總想著去超越、去顛覆，好好去學(xué)習(xí)優(yōu)化。重新研讀IFS/IPD/ISC/LTC的序論，華為整個大構(gòu)架就會開始清晰，還需要靠經(jīng)過新賦能的人員去操縱。不能說經(jīng)過二萬五千里長征過來的人就能去開航母，不觸礁才怪，還是需要去讀博士才能駕駛。

　　三、華為要夯實基礎(chǔ)平臺，端到端實施過程透明化，三年實現(xiàn)賬實相符。

　　我們公司不要去炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，應(yīng)踏踏實實的去夯實基礎(chǔ)平臺，讓端到端的實施過程透明化。比如，從供應(yīng)鏈到代表處倉庫的端到端，可能短時期內(nèi)實現(xiàn)全流程貫通；但從代表處倉庫到站點這個端到端，現(xiàn)在還存在問題，那就努力去改變。今年爭取在小國代表處做到賬實相符，培養(yǎng)出100個金種子，然后破格提拔；第二年調(diào)配到中等國家代表處去當(dāng)干部，沖擊中等國家賬實相符；第三年調(diào)配到大國代表處，三年在全世界做到賬實相符，五年做到“五個一”，打通全流程，讓公司管理在3-5年改變模樣。如果三年選拔一批人從士兵到將軍，怎么會不能吸引人去上戰(zhàn)場呢？

　　二○一四年四月二十一日