圖為2008年，阿斯米爾拍賣大廳

 

——越獨特就越好嗎？不，要做到交易成本最低！

 

魏煒 林桂平 朱武祥/文

 

該如何設(shè)計商業(yè)模式呢？越新奇越獨特，就越好嗎？不是。設(shè)計商業(yè)模式，就是設(shè)計利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)，如果你設(shè)計出一個交易結(jié)構(gòu)，其“交易成本”最低，那就是最好的商業(yè)模式。交易有兩種方式：一種是市場交易；一種是所有權(quán)交易。往往一種交易的成本降低了，另一種交易的成本卻提高了。所以，當(dāng)你想引入一個利益相關(guān)者時，應(yīng)當(dāng)分析，是和他進行市場交易成本更低？還是把他變成股東或合伙人（即所有權(quán)交易）成本更低？同時，這兩種交易方式該如何轉(zhuǎn)換？這就是本文要討論的重點。

 

商業(yè)模式是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。交易包括兩種方式：市場交易（外部）和所有權(quán)交易（內(nèi)部）。但是不管采取哪種交易方式，都會產(chǎn)生相對應(yīng)的交易成本。

在“市場交易”的整個過程中，可能會產(chǎn)生以下三種交易成本：

第一是搜尋成本。由于交易前信息不對稱，企業(yè)對產(chǎn)品擁有信息優(yōu)勢，客戶對自身偏好擁有信息優(yōu)勢。

第二是談判簽約成本。為獲取對方的信息，交易過程中，雙方會進行策略性的討價還價，這種談判，會耗費雙方大量的時間和精力。

例如，當(dāng)面對擁有壟斷市場力量的企業(yè)時，眾多分散的顧客，要承受價格或者質(zhì)量的不平等待遇。店大欺客，這對顧客來說是一種巨大的市場交易成本。

第三是執(zhí)行成本。包括交易后“長期合同的風(fēng)險”和“鎖定風(fēng)險”。長期合同的風(fēng)險，是指當(dāng)市場發(fā)生變化時，一方受損，另一方得益；鎖定風(fēng)險，是指當(dāng)某一方為對方進行某項專項投資時，可能招致對方壓價。

既然這樣，那么索性把市場交易都取消，大家都在同一個企業(yè)里，成為一家人，那么什么信息不對稱，什么鎖定，這些你作為客戶角色時的損失，都能在作為所有者角色時得到補償。這不是很好嗎？

且不論法律上和現(xiàn)實中是否可以容許這么大的企業(yè)存在，事實上其“所有權(quán)”的交易成本也是不低的。

“所有權(quán)交易成本”有兩種：“集體決策成本”和“管理人員監(jiān)控成本”。

絕大部分企業(yè)都擁有不止一類利益主體，由于他們和企業(yè)交易的產(chǎn)品性質(zhì)不同，或者個人偏好不同，要達成一個讓各方都滿意的決策，艱苦程度可想而知。

 

 

而且即使決策做出來了，由于不可能讓所有利益主體都進入管理層，必須任命一個獨立的管理層。企業(yè)要監(jiān)督管理人員，管理人員會采取機會主義行為，都會產(chǎn)生額外的交易成本。

因此“市場交易”和“所有權(quán)交易”是一對可相互替代的交易方式，采用哪一種，不采用哪一種，衡量的標(biāo)尺就是“交易成本”。做到總交易成本（包括市場交易成本和所有權(quán)交易成本）最小化，是企業(yè)家設(shè)計交易結(jié)構(gòu)的最高目標(biāo)。

就是說，可以用不同方式擁有“關(guān)鍵資源能力”：市場交易成本低廉的，采取市場購買；市場交易成本過高的，則要評估其所有權(quán)成本，必要時可以把它設(shè)計進所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)。

所有權(quán)，涉及“控制權(quán)”和“剩余收益索取權(quán)”。

公司制的盛行，使很多人認(rèn)為出資方擁有“控制權(quán)”和“剩余收益索取權(quán)”是一種天然的制度安排。

但市場的創(chuàng)造力總是遠遠超乎我們的想象。雇員、供應(yīng)商、客戶等，一個企業(yè)的各種利益相關(guān)者，都可能成為企業(yè)控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的擁有者，從而向我們展現(xiàn)了各種鮮活的所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)。

例如，大家熟知的新奇士，是一個供應(yīng)商擁有控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的合作社。而最大的銀行信用卡聯(lián)盟VISA，在上市之前，實質(zhì)上是合作伙伴（即其銀行會員）所有的合作社。

甚至，控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)也并不必然要綁定在一起，絕大多數(shù)非營利機構(gòu)就在此列。

所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)的鮮活案例和其背后的商業(yè)模式邏輯每每讓我們感嘆利益相關(guān)者之間博弈的智慧。好吧，就讓我們出發(fā)，去游覽形形色色的所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)，去領(lǐng)略市場偉大的創(chuàng)造力吧！

正如您所預(yù)料的，由于投資者所有的交易結(jié)構(gòu)太平常了，我們就直接跳過去，只關(guān)注有趣的其他所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)。讓你了解“公司”這種模式之外，其他所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計，從而擺脫慣性思維，打開新思路。

 

 

起點站：農(nóng)業(yè)合作社四種之1、2、3、4

和工業(yè)的公司制不同，農(nóng)業(yè)最盛行的是合作社。

實際上，這種交易結(jié)構(gòu)的安排有其獨特的原因。農(nóng)戶的個人市場力量比較弱小，而在農(nóng)產(chǎn)品銷售、農(nóng)業(yè)配套服務(wù)、農(nóng)產(chǎn)品深加工等市場上，農(nóng)戶往往需要面對巨大的壟斷市場力量。加上農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)的季節(jié)性，各自為戰(zhàn)的農(nóng)戶在議價上處于絕對劣勢。

因此，農(nóng)戶們有意愿結(jié)成“統(tǒng)一體”，與市場上的其他利益方進行交易，這樣便誕生了“合作社”。

某種農(nóng)產(chǎn)品的農(nóng)戶，一般來說居住地比較集中，利益又相對趨同，這使農(nóng)戶們?nèi)菀走_成共識—也就是說，“所有權(quán)交易成本”相對較低。成立“合作社”主要是為了降低“市場交易成本”的最后一項—面對壟斷市場力量的成本。

也許有人要問，為什么很少看到經(jīng)營農(nóng)產(chǎn)品的工業(yè)企業(yè)反過來擁有農(nóng)場，然后雇傭農(nóng)戶呢？

這也許和農(nóng)業(yè)的特征有關(guān)：農(nóng)業(yè)投入有季節(jié)性，勞作上又很難標(biāo)準(zhǔn)化。假如工業(yè)企業(yè)擁有農(nóng)民，首先農(nóng)民在一年中存在很大的空閑時間難以利用，其次對農(nóng)戶的勞作很難監(jiān)督，難以解決規(guī)�；�效率和監(jiān)督的問題。

這就導(dǎo)致在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，合作社盛行，而非“縱向聯(lián)合”盛行的局面。

農(nóng)業(yè)合作社的典范，首推丹麥。

丹麥最早的合作社成立于1851年，距今已有150多年歷史，現(xiàn)在合作社遍布農(nóng)業(yè)、消費、信貸、手工業(yè)生產(chǎn)、住房、保險、銀行等各領(lǐng)域。

據(jù)不完全統(tǒng)計，在丹麥，合作社產(chǎn)品的市場份額，在毛皮市場上占到98%，在豬肉制品占96%，黃油占93%，牛奶占91%，雞蛋占65%，水果蔬菜占60%。與此相對應(yīng)的，是丹麥國內(nèi)超過總面積四分之三的農(nóng)田。

事實上，丹麥僅僅是整個歐洲農(nóng)業(yè)合作社蓬勃發(fā)展的一個小縮影。接下來，我們要講的農(nóng)業(yè)合作社的例子，均來自歐洲，精彩紛呈，各有不同。

一條完整的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，基本上逃不出生產(chǎn)、服務(wù)、銷售和融資四種核心業(yè)務(wù)。

相應(yīng)地，農(nóng)業(yè)合作社也至少有四大類：生產(chǎn)、服務(wù)、銷售和融資四類，以下我們一一介紹。

 

 

1、生產(chǎn)合作社：阿斯米爾拍賣合作社

生產(chǎn)者合作社，顧名思義，就是由生產(chǎn)者擁有控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)。

一般來說，生產(chǎn)者合作社由生產(chǎn)者發(fā)起并組成，按照對銷售額的貢獻，分配控制權(quán)（有的合作社也按照一人一票分配控制權(quán)）和剩余收益索取權(quán)。

荷蘭的“阿斯米爾聯(lián)合花卉拍賣合作社”Aalsmeer Flower Auction就是這種生產(chǎn)者合作社中的佼佼者。

17世紀(jì)的阿姆斯特丹，因為“郁金香事件”聞名全球。雖然郁金香事件沉重打擊了阿姆斯特丹交易所，但是，荷蘭的花卉交易卻多年雄踞歐洲乃至世界榜首。

據(jù)統(tǒng)計，荷蘭花卉出口額占全球花卉貿(mào)易的六成，占歐洲花卉市場的七成。從事園藝生產(chǎn)（包括蔬菜）的面積約占5％，而創(chuàng)造的價值則占農(nóng)業(yè)總收入的35％。

鮮花的保鮮要求很高，必須及時出售才能產(chǎn)生經(jīng)濟效益，比一般的農(nóng)產(chǎn)品時效性更強。因此，農(nóng)戶合作的迫切性自然就更高了�；ɑ芘馁u合作社因此應(yīng)運而生。

拍賣市場把供、需連在一起，用拍賣的方式，在最短的時間里做成交易，讓不易保存的鮮花，可以實現(xiàn)高效流通。

阿斯米爾聯(lián)合花卉拍賣合作社，是荷蘭最大的兩個花卉交易所之一，已有近100年歷史，坐落在“世界花卉之都”北荷蘭省阿斯米爾自治市，由14個基層合作社組成，擁有近5000名會員。

換句話說，阿斯米爾合作社，是合作社的合作社。

阿斯米爾占地10公頃，地上建筑72萬平方米，擁有5個拍賣大廳，由合作社投資建造。

拍賣市場每周開市5天，每天清晨6:30開始拍賣，9:30基本收市。只有會員才能在阿斯米爾進行交易。

每天早晨，會員們把所有花卉產(chǎn)品送到市場，分級后由運輸公司晚間運往拍賣市場，供第二天早晨拍賣。

大廳墻壁上掛著兩個大型電子交易鐘，鐘上顯示花卉品種和價格的紅燈不斷閃爍。

花農(nóng)的交易方式也極為獨特：交易鐘的指針從最高標(biāo)價向低價轉(zhuǎn)動，最先在自己的座席上按下按鈕的客戶，便可在指針指示的價格上成交。凡是在拍賣市場賣不出去的花卉，當(dāng)天都必須銷毀。被銷毀的鮮花，按最低價格的80－90%給予補償。

拍賣成交后，一切信息立即被輸入中心電腦處理。

成交的鮮花在包裝廳清點、包裝，然后運到拍賣市場的發(fā)貨中心裝入“集裝冷藏貨車”，以最快的速度運至謝爾伯機場上等待升空的飛機。當(dāng)天晚上或第二天，這些鮮花或植物就可以出現(xiàn)在世界各地的花店里。

每天拍賣的花卉，80%出口，20%內(nèi)銷。平均每天賣出1500萬枝切花和150萬盆植物，每年銷售35億枝切花和3.7億盆植物，年交易額達16億歐元（2002年資料）。

在巨大的交易所內(nèi)，分布著各種經(jīng)營服務(wù)機構(gòu)。如會議廳、裝卸中心、包裝車間、冷藏中心、分運車間、運輸公司、航空貨運站、海關(guān)、植物防疫站、銀行、會計事務(wù)所和各種咨詢公司。

在此設(shè)立辦事處的花卉出口商和批發(fā)商有350多個。從貨運到拍賣，從包裝到分運，從轉(zhuǎn)運到轉(zhuǎn)賬支付等各個交易環(huán)節(jié)，運行效率極高。

阿斯米爾為買賣雙方提供良好的服務(wù)條件，對花卉保鮮、包裝、檢疫、海關(guān)、運輸、結(jié)算等服務(wù)環(huán)節(jié)實現(xiàn)了一體化和一條龍服務(wù)。此外，它還具有市場研究、銷售管理、海內(nèi)外促銷等職能，并提供購銷信息服務(wù)。

阿斯米爾的會員擁有合作社的“控制權(quán)”。

每兩年一次的全體會員大會，無記名投票產(chǎn)生9名代表，組成合作社理事會。“理事會”下設(shè)交易和定價部、后勤服務(wù)部、自動化部三個主要部門以及政務(wù)部、人事部、秘書部和技術(shù)部四個輔助部門。

此外，還建立了一個由花農(nóng)、專家、科學(xué)研究人員組成的“監(jiān)督委員會”，對市場經(jīng)營提出建議和意見。

會員同樣擁有“剩余收益索取權(quán)”。

阿斯米爾的主要收入來源，是向花農(nóng)提取占鮮花成交總額約4.3％的“銷售手續(xù)費”（含稅金）。

每年年終結(jié)算后，會評估下一年的經(jīng)營形勢，并留下運轉(zhuǎn)資金及適當(dāng)儲備金，以保證拍賣市場正常運轉(zhuǎn)，其余的則返還給花農(nóng)。

值得注意的是，其剩余收益的返還，是按照對合作社交易成交額的貢獻比例分配，而并非“出資金額”。

荷蘭花卉市場不僅是其會員花品的銷售中心，也成了世界花卉的中介機構(gòu)。

看來，荷蘭成為世界上最大的花卉生產(chǎn)基地和交易市場，并非僥幸。

 

 

2、服務(wù)合作社：法國的“居馬”

農(nóng)業(yè)服務(wù)合作社，是負責(zé)農(nóng)業(yè)服務(wù)環(huán)節(jié)（比如飼料、種子、農(nóng)業(yè)機械等）的合作社，實際上是一種顧客所有的合作社。

購買農(nóng)業(yè)機械的“居馬”，就是一個例子。

五十年來，法國農(nóng)業(yè)取得巨大進步。1950年法國每個農(nóng)業(yè)勞動力負擔(dān)耕地面積3公頃，到2003年達到10公頃以上，農(nóng)業(yè)人口占總?cè)丝诘谋壤�，也減到2.2％。

10公頃就是150畝（本刊編輯部，內(nèi)蒙赤峰的小黃家里四口人有60畝地，南方同事家里通常也就有2畝地）。

一個人種這么多地，沒有農(nóng)業(yè)機械化是做不到的。在推動農(nóng)業(yè)機械化的過程中，法國政府大力支持的“居馬”這種商業(yè)模式，功不可沒。

居馬，即CUMA，是法文“共同使用農(nóng)業(yè)機械合作社”的縮寫。居馬由一些經(jīng)營農(nóng)場（至少4個）組織在一起，共同購買并共同使用農(nóng)業(yè)機械。

現(xiàn)今農(nóng)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，如播種、收獲、耕種、噴藥、施肥，幾乎都需要使用農(nóng)業(yè)機械。

但農(nóng)業(yè)機械都價值不菲，每臺的價格都至少幾十萬法郎。要購買整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)需要的所有機械，至少要幾百萬法郎，任何農(nóng)場都難以獨力承擔(dān)。

而且機械的使用具有季節(jié)性，有的一年就用一次。所以說，從投資效率上來看，也完全沒必要。

因此，在法國政府的大力推動下，居馬發(fā)展迅速。上世紀(jì)末，法國的居馬總數(shù)已達到約1.5萬個，會員25萬人。大約每三個農(nóng)業(yè)經(jīng)營者，就有一個加入了居馬。

 

 

居馬是如何運行的呢？

加入居馬沒有地域限制，農(nóng)場主可以加入另一個村莊的居馬，也可以加入別的省的居馬。此外，一個農(nóng)場主根據(jù)其需要，可以自愿參加幾個居馬。一個較小的居馬，也可以作為會員，參加另一個居馬。

居馬剛成立時，政府給予一定的啟動費（根據(jù)會員人數(shù)多少而定）。對于居馬所購買的機器，根據(jù)機器類型的不同，政府提供相當(dāng)于機械購買價值15－25%左右的補貼。政府還給居馬提供特別中期貸款。這項貸款條件相當(dāng)優(yōu)惠。

因此，居馬購買農(nóng)業(yè)機械的資金來源有三個渠道：優(yōu)惠貸款、自有資金和政府補貼。雖然不同年份有細微調(diào)動，但基本按照6:3:1的比例執(zhí)行。

其中，會員需要負擔(dān)的僅僅是自有資金部分，并且只是自己需要使用的時間部分。

打個比方，假如居馬要購買一臺價值10萬法郎的施肥機械，那么，按照6:3:1的比例，會員需要平攤3萬法郎的自有資金。每個會員該出多少呢？

很簡單，假如有四個會員，分別承諾每年使用時間為30、25、30、15個小時，那么總使用時間就是100個小時，因此每小時使用費300法郎。相對應(yīng)地，四個會員的自有資金則分別平攤為9000、7500、9000、4500法郎。

因此，任何一個農(nóng)場主，都可以用不到十分之一的成本，擁有農(nóng)業(yè)機械的所有權(quán)—其中包括使用權(quán)。事實上，一般來說，每個居馬的人數(shù)都遠遠超過四個人，也就是說，農(nóng)場主需要付出的成本將會更低。

居馬解決了農(nóng)場之間小量需求的集中化，節(jié)約了農(nóng)場的成本。

居馬一年召開一次全體大會，由全體會員大會選舉管理委員會和辦公室。辦公室一般由主席、副主席、秘書、財務(wù)主管等組成。根據(jù)實際情況，人員可增加，也可以減少。規(guī)模較大的居馬可再增加一名副主席和一位秘書。如果規(guī)模較小，可不設(shè)立秘書。

特殊情況下，會員可以退會，但居馬只退還社會資本金部分給其會員。

居馬也并不僅僅是個農(nóng)業(yè)機械的合作社，一個居馬同時也是一個農(nóng)業(yè)經(jīng)營者團體。他們可以經(jīng)常聚集在一起，從事一些農(nóng)業(yè)研究，解決自己農(nóng)場中的一些問題，還可為省大區(qū)農(nóng)會、居馬聯(lián)合會提供決策依據(jù)。

事實上，居馬已經(jīng)成為一個農(nóng)業(yè)的社區(qū)共同體，不但在居馬內(nèi)部，就是在居馬之間也已經(jīng)形成了“一方有難、八方支援”的良好氛圍。

這里，法國政府的補貼和優(yōu)惠貸款是最關(guān)鍵的因素。當(dāng)然政府也從中受益匪淺。

居馬的出現(xiàn)，使多個農(nóng)場共同購買使用機器，加快了機器的更新?lián)Q代，極大地促進了工業(yè)的發(fā)展。

 

 

3、銷售合作社：瑞士米格羅聯(lián)合會

銷售合作社，指的是由銷售終端或者零售商擁有控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)的一種合作社，本質(zhì)上也是一種顧客所有的合作社。

這類合作社，一般由銷售終端或零售商合作建立，并按照各自的銷售貢獻（也有可能是一人一票）分配“控制權(quán)”和“剩余收益索取權(quán)”。

由于相關(guān)資料較少，我們著重介紹幾個片段，希望能有益于大家理解這類合作社。

 

（1）家樂福的敗退

瑞士的銷售合作社，是歐洲各國發(fā)展最成功的。其中著名的，就有米格羅MIGROS和高普COOP。這兩家合作社在瑞士的市場份額，合計超過70％。

他們的強大，可以用一個例子來說明。家樂福上世紀(jì)60年代進入瑞士，1991年退出，把設(shè)施賣給米格羅。

2002年家樂福又卷土重來，與日內(nèi)瓦莫氏兄弟集團合資經(jīng)營超市，到2006年，在瑞士僅擁有12家大型超市，2006年營業(yè)額僅10億瑞士法郎，市場份額僅占1%，還未達到“生存所需的臨界規(guī)模”。

2007年，家樂福以4.7億瑞士法郎，把該集團在瑞士的全部12家大型超市賣給高普，再次撤出瑞士。

兩次進入、兩次撤出，毗鄰瑞士的法國零售業(yè)巨頭家樂福兩番鎩羽而歸，足見瑞士國內(nèi)銷售合作社的強勢。而米格羅尤為其中翹楚。

 

 

（2）也是合作社的合作社

米格羅合作社聯(lián)合會Migros Cooperative Association由瑞士商人杜特韋勒Gottlieb Duttweiler夫婦于1925年創(chuàng)建，至今有近百年的歷史。

“米格羅”的法語意思為“半批發(fā)”，起初是一個股份有限公司。1941年，杜特韋勒夫婦將所持公司的股金，按30瑞士法郎一份作為入社股金，分贈給米格羅公司的忠實顧客（合計1600萬瑞士法郎），把公司改組成了合作社。30瑞士法郎一份的入社股金，此后成為一種傳統(tǒng)延續(xù)了下來。

此后歷經(jīng)數(shù)十年的曲折發(fā)展，如今米格羅合作社，已成為瑞士最大的合作社企業(yè)集團。

和阿斯米爾花卉拍賣合作社一樣，米格羅也是一個“合作社的合作社”，目前有12個“社員社”。各地區(qū)組織經(jīng)營零售業(yè)務(wù)，聯(lián)合會則負責(zé)提供商品、生產(chǎn)、財務(wù)、系統(tǒng)開發(fā)及與此相關(guān)的統(tǒng)籌性質(zhì)的服務(wù)。

米格羅實行財務(wù)統(tǒng)一管理和核算，各個社員社的資金由總部集中管理和使用，以求在集團內(nèi)部最大限度地有效利用流動資金，盡量減少從集團外部借入資金。

通過業(yè)務(wù)、財務(wù)、服務(wù)等諸多方面緊密連接，“米格羅聯(lián)合會”與各“社員社”之間構(gòu)成功能上的整體。

 

（3）物流成本低

米格羅擁有全歐洲零售業(yè)中效率最高的物流系統(tǒng)。米格羅的物流成本率為8.2%（工廠到商店3.4%，商店內(nèi)4.8%），而競爭對手相應(yīng)成本率為10－12%（以可比的銷售價格計算）。

每個“社員社”擁有一個自己的“配送中心”，每個中心可負責(zé)20－50個店的配送任務(wù)。中心到各店的平均距離為30公里，距最遠的店鋪最多一個半小時車程。

所有的“配送中心”都鋪設(shè)了鐵路專用線，62％的貨物運輸，都是通過鐵路來完成的。

“配送中心”負責(zé)向商店配送食品類貨物，非食品類則由聯(lián)合會直接配送。

 

（4）也擁有自己的生產(chǎn)體系，商品價格便宜

米格羅經(jīng)營真正的正牌商品，自有品牌商品占所經(jīng)營商品的一大半。1984年以前，國際品牌商品在瑞士國內(nèi)僅限米格羅經(jīng)營。

1970年起經(jīng)營“米格羅—健康”商品，它主要指減少使用農(nóng)藥、化肥的農(nóng)產(chǎn)品。瑞士生產(chǎn)的蔬菜和水果，三分之二是“米格羅—健康”商品。

米格羅向“社員社”配備農(nóng)業(yè)專家，對合同農(nóng)戶進行指導(dǎo)和管理，按米格羅的規(guī)格和標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)。最初只是水果和蔬菜，后逐漸發(fā)展到小麥、牛奶和肉類。

在主營零售業(yè)的同時，米格羅還擁有生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)米格羅品牌的商品。

由于有強大的生產(chǎn)體系支撐，米格羅商品的零售價格按優(yōu)質(zhì)原材料的費用、適當(dāng)?shù)墓べY、運輸及營業(yè)的最低成本、適度的利潤等計算，必需品的價格一般要比普通商店便宜15－20%。

此外，米格羅還經(jīng)營旅游、保險、銀行、加油站、物流公司、水運公司、印刷公司、圖書音像制作等，擁有50多個培訓(xùn)俱樂部，年授課時間累計超過1000小時。

 

（5）管理結(jié)構(gòu)

米格羅每年召開一次處理盈余的社員代表大會，按照民主制原則進行管理。

社員代表選舉113名代表，組成“社員代表大會”，作為米格羅最高決策機構(gòu)。代表大會再推選出26－33人，組成“理事會”，負責(zé)代表大會閉會期間的工作。理事會當(dāng)中的5人，組成“經(jīng)營執(zhí)行委員會”，負責(zé)監(jiān)督日常經(jīng)營活動。

 

（6）職工養(yǎng)老金

米格羅的職工，退休后都能獲得高額養(yǎng)老金，其額度是“退休時的工資”乘以“工作年齡”，再乘以系數(shù)2％。以35年工齡為例，退休后可領(lǐng)取退休時工資70％的養(yǎng)老金。

“米格羅養(yǎng)老金基金”擁有并管理著龐大的資產(chǎn)。比如，米格羅絕大部分經(jīng)營用地都歸養(yǎng)老基金所有，養(yǎng)老基金因此每年都可以獲得可觀的租金收入。

按照章程，米格羅每年捐贈約1億美元，用于文化、社會、政治經(jīng)濟等領(lǐng)域。近年來，米格羅積極推行多項具有前瞻性的環(huán)境政策，獲得了高度評價，如1995年在瑞士開設(shè)第一家使用氨而不是氟里昂作制冷劑的冷藏設(shè)備商店。

 

4、融資合作社：荷蘭合作銀行

融資合作社，即為股東提供融資安排的合作社，其主要形式為“農(nóng)村信用合作社”和“合作銀行”，一般由參股的農(nóng)民擁有“控制權(quán)”和“剩余收益索取權(quán)”。

雖然很多大銀行由“出資方”設(shè)立，因此由投資者控制并索取剩余收益，但是，與投資者所有的銀行相比，其他方式擁有的“融資合作社”績效也毫不遜色。

“荷蘭合作銀行”就是一個典型。

 

 

（1）起源和現(xiàn)狀

“荷蘭合作銀行”的歷史可追溯到100多年前的“信貸合作社”，原始資金由農(nóng)民共同籌集。

1973年，500多家“信貸合作社”組成了“荷蘭合作銀行”，主要從事支持“社員”農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的各種金融服務(wù)活動，包括保險、租賃、投資、農(nóng)業(yè)經(jīng)營等，現(xiàn)在是荷蘭的第二大銀行，世界第31大銀行。

目前，荷蘭合作銀行有近400個地方合作銀行和2000余個分支機構(gòu)，2005年資產(chǎn)總額達5060億歐元，純利潤約為21億歐元，核心資本比率11.6%，股本回報率9%。在全球37個國家的私人及企業(yè)客戶達900萬名，在荷蘭擁有150萬名會員。

 

（2）“成員行”間交叉擔(dān)保

“荷蘭合作銀行”實行兩級法人組織結(jié)構(gòu)—“地方成員行”和“中央合作銀行”兩級組織結(jié)構(gòu)。“地方成員行”自下而上控股“中央合作銀行”。對外則統(tǒng)稱“荷蘭合作銀行”，以增加信譽度。

“地方成員行”的業(yè)務(wù)被限制在各自所在地區(qū)內(nèi)，除非“中央合作銀行”批準(zhǔn)，否則都須遵守有關(guān)規(guī)定，僅向自己所在區(qū)域的機構(gòu)和個人客戶提供業(yè)務(wù)與服務(wù)。

“地方成員行”之間實行“內(nèi)部交叉擔(dān)保”體制，成員機構(gòu)一旦出現(xiàn)支付問題，其他成員機構(gòu)必須承擔(dān)擔(dān)保責(zé)任，為其補充資金。

其實在荷蘭合作銀行歷史前期，成員行承擔(dān)的責(zé)任是無限的。直到1980年，新合并不久的中央合作銀行建立了內(nèi)部財務(wù)架構(gòu)后，成員的責(zé)任才相應(yīng)地減少。

雖然部分強制性的會員責(zé)任與義務(wù)被取消，但各成員銀行仍然依靠其他成員行進行償債擔(dān)保。

如今，獨特的“交叉擔(dān)保結(jié)構(gòu)”仍然能夠確保“荷蘭合作銀行”整體的實力。

 

 

（3）“中央行”的作用

各“成員行”實行自治，它們既是“中央行”的股東，也是其成員。“中央行”的作用，就是為成員行提供服務(wù)。即使在經(jīng)濟發(fā)展不理想的階段，“中央行”也會繼續(xù)提供支持。這一點就與商業(yè)銀行不同。

利用“中央行”的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，減少管理和經(jīng)營成本，“成員行”可以更好地為當(dāng)?shù)爻蓡T及客戶服務(wù)。

而“中央行”除了對“成員行”提供服務(wù)和進行風(fēng)險、合規(guī)管理外，還要開展自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)。它為成員行提供的服務(wù)，都要按市場價格收取費用，具有業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)和自身盈利功能。

雙方業(yè)務(wù)往來，嚴(yán)格按市場原則進行，“中央行”不允許對“成員行”隨意調(diào)動資金或不尊重其利益。

 

（4）“成員行”獲得的分紅，用于增加“資本金”

每年“中央行”都會按股份（按照地方行的資產(chǎn)按比例分配）對“成員行”分紅，構(gòu)成成員行的利潤。

但“地方成員行”的利潤不向其成員分紅，而是全部用于儲備和作為積累，以此增加資本金。

任何情況下，荷蘭合作銀行的資本充足率都保持在不低于10%的水平（按《巴塞爾資本協(xié)議》，一般銀行的最低資本金要求為8%），抵御風(fēng)險能力很強。

 

（5）借款人聯(lián)保，成為全球最安全的銀行

它對農(nóng)業(yè)借款人采取“聯(lián)保”的方式。借款人不還款，對“聯(lián)保成員”就會有影響，聯(lián)保成員就會迫使借款人歸還貸款，最終保證貸款的回收率非常高。

在過去的105年間，“荷蘭合作銀行”貸款回收率年年超過99%。尤其是近20年，一直保持在99.5%至99.8%之間，連續(xù)數(shù)年被《全球財經(jīng)》雜志評為“最安全銀行”首位，連續(xù)20多年獲得標(biāo)準(zhǔn)普爾及穆迪的最高評級—AAA評級。

雖然沒有在證券交易所上市，也沒有資本股東，但荷蘭合作銀行非常重視自己的治理結(jié)構(gòu)，竭力遵循國際公認(rèn)的相關(guān)準(zhǔn)則。

在執(zhí)行董事會、監(jiān)事會、中央合作銀行代表大會和全體成員大會的合作體治理結(jié)構(gòu)外，2005年，荷蘭合作銀行還設(shè)立“成員行員工委員會”，代表成員行員工與管理層討論涉及地方成員行在合作中的相關(guān)問題。

在荷蘭，荷蘭合作銀行擁有85%的農(nóng)業(yè)貸款份額，若加上農(nóng)業(yè)部門的其他銀行信用業(yè)務(wù)，則達到90%。

此外，荷蘭合作銀行還提供了荷蘭中小企業(yè)40%和大公司15%的銀行信用服務(wù)，并占據(jù)私人儲蓄存款市場的35%和居民抵押貸款市場的25%份額。

 

 

第二站：住房合作社—瑞典HSB

一部《蝸居》，道出了多少房奴的辛酸往事。

2009年，絕大部分大城市的房價上漲幅度都超過50%，地王更是此起彼伏。這也導(dǎo)致了最近國家政策動作頻頻，從營業(yè)稅減免年限到拿地首付，連溫總理都站出來，說要遏制部分大城市房價上漲過快的趨勢。

房子是個普遍的問題，古今中外，概莫能外。我們不妨看看瑞典人是怎么做的。

 

1、瑞典老百姓住房，要么靠政府，要么靠合作社

瑞典的住房建設(shè)，大致可以分為三種模式：政府直接投資、住房合作社投資和私人投資。

一般來說，公寓等“多戶住宅”多由政府房地產(chǎn)公司建造，其中四分之一會由合作社建造；而“獨戶住宅”則絕大多數(shù)由私人或私營營造公司建造。

對中低收入家庭來說，獲得住房，主要靠政府投資建房和合作社建房。

這里講第二種模式：合作社投資建房。

瑞典的“住房合作社”起源于20世紀(jì)20年代。

當(dāng)時瑞典人居住條件比較差，沒有廁所，廚房擁擠。于是，斯德哥爾摩的一些知識分子就發(fā)起組織了一個“住房合作社”，為中低收入者提供居住條件較好的住房。這種合作社很快就盛行全國。1950年瑞典頒布法規(guī)，來規(guī)定“住房合作社”如何成立。

目前，瑞典全國各地都有住房合作社，總數(shù)有兩萬多個。一個合作社包含的家庭少則20個，多則200多個。

同時，還有眾多的“住房合作社協(xié)會”。成立于1933年的“承租人建房儲蓄聯(lián)盟”HSB，就是瑞典一個比較大的住房合作社協(xié)會，有4000個住宅合作社、63萬個家庭參加，經(jīng)營住房達50萬套。

 

2、付1%的房價，就可以得到住房，其余99%靠貸款

住房合作社，首先因為一個建房或購買改造公寓樓的計劃而發(fā)起，實際上是一個由多人組成的“法人團體”，有獨立的預(yù)算。其主要任務(wù)，是以集體法人的形式跟銀行談貸款條件。因為法人團體的貸款條件，一般會比個人建房優(yōu)惠得多，額度也大，從而節(jié)約資金，降低住房成本，這正是住房合作社成立的初衷。

以HSB為例，其成員入會要交500克朗作為入會股份，如退會可以退還，以后每年交70克朗會費，入會后成年人每年儲蓄1200克朗（相當(dāng)于個人稅后年收入的1－1.5％），16歲以下的未成年人儲蓄600克朗，一般儲蓄8－10年就可以獲得住房。

HSB按照會員入會時間長短和儲蓄額的多少，決定住戶取得住房的次序。目前每年為會員提供5000套左右高質(zhì)量的住房。

當(dāng)會員有機會獲得住房，在其首次付款時，約房價的1％以儲蓄抵付，房價的29％由政府提供年息2.6％的低息貸款，以后每年遞增0.25％，直到與市場利率持平；其余70％為抵押貸款，利率按市場利率計算。

因此，實際上個人只需要支付1%的房價，就可以得到住房，其余的99%基本靠貸款解決，而且，貸款期限基本都是幾十年，沒有太大的還款壓力。

除了銀行貸款，住房合作社由于具備一定的市場力量，以成本價建設(shè)，去掉了開發(fā)商的利潤、施工和銷售環(huán)節(jié)，成本進一步降低。

而且，由于住房項目都是業(yè)主申請成立的，也就不會出現(xiàn)滯銷或者“空置房”，資源得到充分利用。

 

 

3、“住房合作社”管得挺多

加入住房合作社，除了入會要交一筆錢之外，成員每個月還要為合作社分擔(dān)一筆費用，其中包括整棟公寓樓，乃至整個住房合作社的債務(wù)資本支出，同時還有一筆公共分?jǐn)偟木S護修繕、日常清潔、取暖等費用。費用的高低并不完全一致，取決于合作社的財務(wù)狀況。雖然也不少錢，但一般來說，比個人按揭還是便宜一些。

“住房合作社”也有組織公約和管理條例，也有預(yù)算的審定以及審計機制。規(guī)定了參與共同管理的方式和范圍，例如房屋裝修、垃圾處理、周邊配套、停車、環(huán)境綠化問題等，還有房屋能否出租的問題（這樣，能夠以租金形式，加速償還貸款）。

因此可以看到，瑞典的“住房合作社”其實還兼?zhèn)淞?ldquo;物業(yè)管理公司”的職能。

合作社成員都享有投票的權(quán)利，以參加社員大會的形式投票選舉組成委員會，一般不超過四個人，分別負責(zé)物業(yè)管理、法律事務(wù)、經(jīng)濟預(yù)算和對外溝通等事宜。

委員會負責(zé)人有任期限制，會員們定期投票，認(rèn)為負責(zé)人合格了就可繼續(xù)留任，否則就要換人。

住房合作社作為三大主流建房模式之一，為瑞典的住房發(fā)展做出了巨大的貢獻。

瑞典是世界人均住房擁有量最高的國家之一。至2006年底，瑞典住房存量達444萬套，相當(dāng)于2.1個人就有一套住房。

第三站：雇員合作社—蒙德拉貢

事實上，作為一種交易結(jié)構(gòu)，“雇員合作社”并不少見。大家熟知的“合作制”就是其中一種表現(xiàn)形式，它在律師、會計師、咨詢等行業(yè)都很普遍。

但這種情形也許會讓人產(chǎn)生一種錯覺，似乎只有在知識密集的行業(yè)，才能產(chǎn)生“雇員合作社”。

事實上，雇員合作社的生命力要比想象中更強勁。如西班牙的蒙德拉貢合作社，多年來已成為鼓吹雇員合作社和社會主義的典范。

蒙德拉貢是西班牙北部巴斯克自治區(qū)的一個山區(qū)小鎮(zhèn)，該地區(qū)第一家合作社成立于1956年，只有24名會員，主要生產(chǎn)小汽油爐和加熱器。

1958年，西班牙政府認(rèn)為合作社的社員是“自雇者”，因此不能領(lǐng)取政府的社會福利以及失業(yè)津貼。但合作社利用這個契機，創(chuàng)立了比政府的社會福利還省錢的制度，再用那些福利積存的錢當(dāng)基金，成立自己的銀行。

而當(dāng)?shù)鼐用袷艿絻?yōu)渥利息的吸引，也了解其存款會貸款給合作社用來創(chuàng)造工作機會，從而涌入銀行存錢。

合作社的存款者和銀行員工組成董事會，來確保銀行是蒙德拉貢成長的引擎和穩(wěn)定的關(guān)鍵，如此一來，也在無形中成為蒙德拉貢合作社運動實際上的政府。

這家銀行有時會認(rèn)出新的市場機會，創(chuàng)立新合作社；有時會幫助大型合作社分割，成立新且獨特的合作社，以維持效率與民主活力；也鼓勵一些較小的合作社形成集團來分享資源，擴充經(jīng)濟規(guī)模與市場潛能。

由于這些極富創(chuàng)意的策略，蒙德拉貢企業(yè)創(chuàng)造了很不尋常的紀(jì)錄。在頭30年（1956－1986年）設(shè)立的103個合作社，只有3間關(guān)門。要知道，其中還包括從1975年起長達10年的西班牙經(jīng)濟蕭條。

1986年西班牙加入歐共體，很多資本主義大公司涌入西班牙。在此之前，為了應(yīng)對競爭，蒙德拉貢已經(jīng)逐漸用合作社代表大會取代銀行的樞紐作用，使銀行和合作社的關(guān)系開始分離。1985年，銀行投資到合作社的資源不到銀行總量的四分之一。(編輯注：部份資料來自《Can Coops Go Global? Mondragon is Trying》，美國 Dollars & Sense 雜志1997 年11/12月號)

同時，為了迅速、集中決策，會員大會決定，在原來合作社的松散領(lǐng)導(dǎo)群中成立蒙德拉貢合作公司Mondragon Cooperative Corporation（MCC）。到現(xiàn)在，已發(fā)展成集120多個合作社為一體的跨行業(yè)合作制聯(lián)合體，業(yè)務(wù)涉及工業(yè)、農(nóng)業(yè)和農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、商業(yè)、金融、教育和培訓(xùn)、科研和信息、服務(wù)等行業(yè)。

蒙德拉貢有四個核心價值觀：合作、參與、社會責(zé)任和創(chuàng)新。并按這四個理念，形成合作社的十大原則：自由加入、民主管理、勞動者主權(quán)、資本處于從屬輔助地位、社員參與管理、報酬的一致性、合作社之間的合作、推動社會變革、普遍合作、發(fā)展教育等。

由此可見，跟一般投資者所有的公司不同，蒙德拉貢是個不折不扣的“雇員所有”的合作社，是在資本主義國家西班牙實行的“社會主義”制度。

最高權(quán)力機構(gòu)是“社員大會”，每年至少召開一次，若執(zhí)行委員會或三分之一的社員要求可隨時召集。

社員大會選舉管理委員會成員（一般9到12名，實行兩倍差額選舉），構(gòu)成最高管理機構(gòu)，任期四年，每兩年換選50%。委員會主席也由社員大會直選產(chǎn)生。

所有委員均為兼職，無專門報酬，只有規(guī)模大的合作社委員會主席為專職。

管理委員會的權(quán)利和義務(wù)有：任免和監(jiān)督經(jīng)理或廠長、批準(zhǔn)成員加入或退出、提交年度報告和統(tǒng)計報表、利潤分配方案等。

蒙德拉貢還有一個“社會委員會”，由合作社成員所在的工作集體（如車間、班組、事業(yè)部等）選舉產(chǎn)生。負責(zé)社會保障、工資制度、勞動衛(wèi)生、福利工程等社會性事務(wù)的咨詢工作。

合作社還設(shè)有“審計委員會”，由3人組成，由社員大會選舉產(chǎn)生，主要負責(zé)審計合作社的年度財務(wù)報告。只有經(jīng)其審計批準(zhǔn)的財務(wù)報告，才能提交社員大會討論。

此外，不管是收入模式還是支出模式，蒙德拉貢既考慮了社員短期的需求，又滿足了其長期發(fā)展的需要。

先看收入模式，蒙德拉貢的收入有四個來源：

第一，社員入社交納的經(jīng)費。

其標(biāo)準(zhǔn)由管理委員會提出并經(jīng)社員大會批準(zhǔn)。早期的入社資金約合1000美元，現(xiàn)在提高到約1萬歐元。這一標(biāo)準(zhǔn)大約相當(dāng)于當(dāng)?shù)貏?chuàng)造一個就業(yè)機會所需成本的十分之一，若一次性交納有困難，可在兩年內(nèi)分期付清。

第二，社員繳納的額外借款。除規(guī)定的金額外，社員可自愿決定投入更多資金，但這些資金只作為借款，但合作社支付的利息利率，比銀行高約2個百分點。

第三，利潤的“資本化”，集團每年都會將部分利潤，存在“儲備基金”里。

第四，合作社利潤資本化以后，所帶來的收益。

蒙德拉貢的支出有兩部分：

第一部分，付給員工的工資。與西班牙同行業(yè)企業(yè)相比，合作社一般工人、初級技術(shù)人員的工資高于社會平均水平；中級技術(shù)人員的工資與社會平均水平相當(dāng)；高級技術(shù)人員和高級管理人員的工資，要比社會平均水平低很多。內(nèi)部職工之間工資差距并不大，合作社成立初期的工資差距為3:1，以后逐步擴大到8:1。

第二部分，會員“個人資本賬戶”的資本分紅和入社資金的利息。合作社每年至少將10%的利潤用于教育培訓(xùn)，50%用作企業(yè)儲備基金，其余作為“合作社福利”，按成員工時和工資比例分配，累計到“個人資本賬戶”。

賬戶資金歸社員所有，留合作社使用，社員只有在退休或離開合作社時才可提取。如果社員轉(zhuǎn)到一家與合作社有直接競爭的企業(yè)工作，則合作社最多可以扣除其賬戶金額的20%。如果社員去世，個人資本賬戶可以兌現(xiàn)，退還給其法定繼承人。

近年來為了應(yīng)對全球化，蒙德拉貢在低工資國家，如埃及、墨西哥、阿根廷、泰國、中國建立工廠，發(fā)展非會員的員工。西班牙本土也開始大量出現(xiàn)非會員的員工。

目前，蒙德拉貢有三分之一的非會員員工，已經(jīng)遠遠超過原來承諾不超過10%的比例。

這一方面是規(guī)模膨脹（包括地域的擴張）所帶來的集中決策成本上升，另一方面非會員享受的福利不如會員，其市場交易成本，會小于新會員的所有權(quán)交易成本。因此，在一定階段后，為了保持原會員的利益，自然會引入一定數(shù)量的非會員。

在2008年的金融危機下，蒙德拉貢整個集團的營業(yè)額達167億歐元，名列西班牙前十大公司之列。

第四站：無所有人模式—非營利機構(gòu)

上面的案例中，實際上都有所有人，他們通過貢獻某方面的資源或者能力—供應(yīng)產(chǎn)品、付出勞動、銷售產(chǎn)品等等—取得對企業(yè)的控制權(quán)和剩余收益索取權(quán)。

然而我們身邊的很多非營利組織，如我們熟知的紅十字會、希望工程之類的慈善機構(gòu)，并沒有所有人。

這些機構(gòu)擁有管理層，但管理層要嚴(yán)格按照組織建立時設(shè)定的規(guī)章制度執(zhí)行，即使是成立多年以后，捐贈人依然可以用腳投票，選擇是否支持某一個非營利機構(gòu)。因此，實際上管理層并沒有“控制權(quán)”，

而所謂“非營利”，指的是不向管理層分配剩余收益，并非指不能產(chǎn)生盈利，只是盈利留存在機構(gòu)內(nèi)部，用于再投資。因此管理層也沒有“剩余收益索取權(quán)”。

為什么“慈善機構(gòu)”要采取“無所有人”的方式？

要回答這個問題，首先要先問，都有哪些“利益相關(guān)者”可以作為備選，成為慈善機構(gòu)的所有人？

首先，捐贈人？由于捐贈人數(shù)目繁多、分布分散，要捐贈人聯(lián)合起來對慈善機構(gòu)進行監(jiān)督和管理很困難。

其次，受贈人？同樣不可能。他們同樣數(shù)目繁多、分布分散。而且，從本質(zhì)上來講，他們并不是為慈善機構(gòu)貢獻收益的利益相關(guān)者（因為受贈是免費的）。

好，第三，管理層或者雇員？他們的辛勤勞動，在一定程度上可以提升慈善機構(gòu)的管理效率和捐贈效益，為機構(gòu)的長遠發(fā)展做出了一定貢獻。

但是，其貢獻相對捐贈人而言并非不可或缺。假如有兩個慈善機構(gòu)擺在捐贈人面前，一個由管理層或雇員控制并獲取剩余收益，另外一個沒有所有人，所有捐款均放入慈善事業(yè)，不產(chǎn)生剩余收益，捐贈人會選哪個？

原始出資方可不可以？和管理層、雇員的原因類似，他們作為所有人的模式，自然也不可能出現(xiàn)。

這樣來看，“無所有人模式”成為慈善機構(gòu)的主流模式，是有其道理的。

 

第五站：另一種慈善機構(gòu)—社會企業(yè)

2006年的諾貝爾和平獎，頒給了孟加拉的窮人銀行家尤努斯，以表彰他多年來以小額信貸幫助窮人戰(zhàn)勝貧困的努力。

在獲獎感言中，尤努斯提出了“社會企業(yè)”的設(shè)想，并認(rèn)為與傳統(tǒng)的慈善機構(gòu)相比，社會企業(yè)將更有效率，也會使慈善事業(yè)更具有持續(xù)性。

在尤努斯的設(shè)想中，社會企業(yè)有兩種形式：

第一種形式，企業(yè)本身追求利潤最大化，按照股份數(shù)定時向股東分紅，窮人通過以折扣價購買到的股票，持續(xù)享受企業(yè)發(fā)展的長期獲利，初始的購買資金可通過小額信貸解決，后期以分紅還貸。

典型的例子就是格萊珉銀行。目前，格萊珉的貸款者擁有銀行94％的股權(quán)，另外6％為政府所擁有。股東可以投票選董事會，也有資格成為董事會成員，是真正意義上的“窮人銀行”。

第二種，那就是尤努斯極力推薦的慈善模式（也是這部分的重點）：

即投資者出資建立社會企業(yè)，通過運營后產(chǎn)生一定的利潤，其中一部分分期還給初始投資者，一部分作為留存收益繼續(xù)投資。在投資者收回全部原始投資后，仍然擁有這家公司的所有權(quán)，可以選舉管理層，但是以后的利潤將永遠不分紅，而是持續(xù)投入企業(yè)運營。

也就是說社會企業(yè)是“不分紅、不虧損”的企業(yè)。

為了保證回收成本，從而不依賴外來資金持續(xù)運作和提供社會服務(wù)，社會企業(yè)必須為其產(chǎn)品和服務(wù)收費。

但是，社會企業(yè)也必須做好市場細分，采取策略區(qū)分客戶，如向窮人收取成本價，對富人收取市場價。

例如，用不同檔次的包裝，面向不同的目標(biāo)市場，富人因為考慮到自己的身份地位，將會選擇高檔高價的包裝；或者把工廠開在離農(nóng)村更近的郊區(qū)，從而保證產(chǎn)品更多地出現(xiàn)在農(nóng)村，而不是城市的貨架上，例如“格萊珉達能食品公司”生產(chǎn)的酸奶。

因為承擔(dān)了額外的社會責(zé)任，同等條件下，社會企業(yè)會更受顧客青睞，但社會企業(yè)不能僅僅靠“有一群好人出于好的目的設(shè)立的企業(yè)”這個特質(zhì)，就取得成功。

在尤努斯看來，社會企業(yè)必須能夠與傳統(tǒng)的利潤最大化企業(yè)相互競爭，為顧客提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，通過做到最好來吸引顧客并保持忠誠度。

因此，社會企業(yè)的效率未必就比追求利潤最大化的企業(yè)低，它更需要商業(yè)模式的智慧和企業(yè)運營的水平。

經(jīng)過二十多年試驗，截止2006年，以格萊珉銀行為中心，尤努斯已經(jīng)發(fā)展了25個組織，這些組織統(tǒng)一被稱為格萊珉公司群Grameen family of companies。其中有我們熟悉的格萊珉銀行、格萊珉電信、格萊珉達能、格萊珉保健醫(yī)療服務(wù)等。這些組織都是以社會企業(yè)的理念建立，并先后實現(xiàn)靠企業(yè)利潤滾動持續(xù)發(fā)展。

因為并不追求利潤最大化，社會企業(yè)可以把“產(chǎn)品售價”定在僅能保本和微利的水平，并用利潤擴大規(guī)模、開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)，為社會帶來更大的福祉。

也可以更側(cè)重于社會目標(biāo)的實現(xiàn)，給企業(yè)相關(guān)人的生活帶來社會福利，特別是那些由于利潤過低，很多利潤最大化企業(yè)不愿意承擔(dān)的項目。

比如：為既定的窮人市場和營養(yǎng)不良兒童，制造并低價銷售高質(zhì)量、高營養(yǎng)食品；提供窮人可負擔(dān)的醫(yī)療服務(wù)；向鄉(xiāng)村開發(fā)并低價出售可再生能源；回收垃圾、污水或者其他廢棄物等。

投資者通過社會企業(yè)，一方面提升了社會價值，另一方面又可以回收成本，而且他完全可把這部分資金重新投入一個新的社會企業(yè)，或者就此作罷，轉(zhuǎn)作他用。

因此尤努斯認(rèn)為，社會企業(yè)有肥沃的成長土壤：

現(xiàn)有追求利潤最大化的企業(yè)，希望投資社會企業(yè)。只要將一小部分利潤投資，就可以實現(xiàn)社會責(zé)任，還能收回成本，循環(huán)投資，達到最好的投資效果。

慈善基金會可以用部分資金投資社會企業(yè)。不但可以提升社會福利，資金也不會被消耗，還可不斷增殖。

政府、國際和發(fā)展援助機構(gòu)（如世界銀行），可創(chuàng)建獨立的機構(gòu)資助社會企業(yè)。

剛畢業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生，將有可能受到理想主義和社會責(zé)任的感召，創(chuàng)立社會企業(yè)。

或許可以創(chuàng)立一個股票市場，專門交易社會企業(yè)，評判的不是利潤，而是各種社會目標(biāo)的實現(xiàn)，例如降低貧困率、提高識字率等。

終點站：平衡兩種交易成本—兼論晉商

不管是市場交易，還是所有權(quán)交易，企業(yè)家都是為了利潤最大化，因此降低總交易成本是最現(xiàn)實的作法。

由于企業(yè)涉及到多方利益相關(guān)者，把所有權(quán)配置給哪一方，就成了所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)設(shè)計的最大難題。

晉商曾經(jīng)把財股（管理權(quán)，包括繼承權(quán)、部分剩余收益索取權(quán)）牢牢攥在手中，而用身股（經(jīng)營權(quán)、部分剩余收益索取權(quán)）激勵掌柜和伙計。

從紙面上看，這的確是天衣無縫的“所有權(quán)交易結(jié)構(gòu)”：投資方、管理層和雇員，都在為企業(yè)貢獻自己的力量。但正如前面所言，本質(zhì)上投資方、管理層和雇員的利益不完全一致，其利益斗爭的結(jié)果就是不能長久。

其一，東家和掌柜的利益不平衡。“實際控制權(quán)”和部分“剩余收益索取權(quán)”都配置給了大掌柜。雖然東家有辭大掌柜的權(quán)力，但掌柜已經(jīng)掌握了全部的生意往來。長期來說，極有可能形成“仆大欺主”的現(xiàn)象。

其二，掌柜和伙計的利益不平衡。同樣是身股，掌柜的權(quán)力遠遠大于伙計。雖然說這對伙計是種激勵（做好了你可以上去），而對掌柜是一種警示（做不好你要下來），但實際上這種制衡把握不好，就會變成斗爭。

晉商有一個流傳久遠的故事。日升昌號的大掌柜雷履泰生病了，東家聽從二掌柜毛鴻的建議，讓其回家養(yǎng)病，毛鴻則乘機掌握店號實權(quán)。

幾天后，東家在雷履泰的桌上發(fā)現(xiàn)了準(zhǔn)備讓全國各地分號停業(yè)撤回的信件。雷履泰的解釋是：字號是你的，但分號是我經(jīng)營布置的，你要用新人，我只好收回分號，讓新人好重新安排。

東家怎么辦？立刻下跪請求雷履泰回到日升昌。雷履泰回號前夜，毛鴻辭號，到隔壁的蔚泰厚當(dāng)掌柜，大搶日升昌的生意，形成了票號史上有名的蔚字五聯(lián)號。

其后，雷履泰、毛鴻兩人更互相詆毀，甚至以給兒子、孫子起對方名字報復(fù)，真叫人扼腕嘆息。

其三，身股和財股的風(fēng)險收益不平衡。掌柜和伙計的身股在盈利時可以分紅，虧損的時候只是收益降低，仍然有一定的應(yīng)支銀，可謂有收益無風(fēng)險；東家的財股盈利時自然可以分更多的紅，但虧損時不但要負擔(dān)應(yīng)支銀，還要負無限責(zé)任，賠上全部身家，可謂大收益巨風(fēng)險。陳其田在《山西票莊考略》里面如此記錄：

晉商票號興盛時，“票莊的經(jīng)理交結(jié)官僚，窮奢極侈，以示闊綽”；衰落時則“卷款潛逃，偽造賬目”；待到大勢已去，“索償者不得不訟及號東”的時候，這些“平日養(yǎng)尊處優(yōu)，不問號事，且無一不有鴉片嗜好”的東家，才明白他們原來要承擔(dān)“無限責(zé)任”。“昔以豪富自雄，至是悉遭破產(chǎn)，變賣家產(chǎn)及貴重物件以償債務(wù)。不足，則為階下囚。”

其四，身股擴大有極限。一開始，身股只給掌柜，后來擴大到比較有能力的伙計，最后又衍生出其他養(yǎng)老分紅、故身股（人死后家人仍可分紅七八年）等等。

因此，有分紅權(quán)的身股不斷擴大。一開始，財股比身股多，身股只相當(dāng)于財股的一半左右，到后來，身股的數(shù)量已經(jīng)超過財股。

據(jù)歷史記載，光緒三十二年（即1906年），協(xié)成乾票號三分之一的職工有頂身股，其總數(shù)量達到財股的1.3倍。1908年，大德通票號身股的數(shù)量是財股的1.2倍。僧多粥少，激勵作用有限，風(fēng)險卻成倍增加。

山西票號的最終覆滅綜合體現(xiàn)了以上的所有弊端。

還有一件事，值得一讀。1904年，李宏齡聯(lián)合各地分號向票號“蔚泰厚”的山西總部請命，設(shè)立股份制銀行。但決定權(quán)不在李宏齡，而在大掌柜毛鴻翰。

毛鴻翰怕合組后的銀行自己失勢，也對引入外來合作者的股權(quán)分散不滿，更對推動票號維新的李宏齡心存猜忌。于是否定了這個建議�？梢哉f，身股財股的制度死結(jié)，最終澆滅了最后一點希望的火星。

巧妙的利益相關(guān)者交易結(jié)構(gòu)，能夠為企業(yè)帶來結(jié)構(gòu)性競爭優(yōu)勢、更低的決策談判成本、更高的激勵水平，或更默契的合作關(guān)系，都可能轉(zhuǎn)化成更高的企業(yè)價值。

每一種交易結(jié)構(gòu)，都有其深刻的歷史根源和成長環(huán)境。在某些行業(yè)，總存在一種主流的交易結(jié)構(gòu)。

例如，在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，“農(nóng)戶+基地”的交易結(jié)構(gòu)經(jīng)久不衰；在極度依賴人力資源的咨詢、律師等行業(yè)，雇員所有的合作制也大行其道。

這只有一種解釋：在這些行業(yè)中，擁有所有權(quán)的利益相關(guān)者，必然對企業(yè)的發(fā)展起到舉足輕重的作用。

例如，在律師行業(yè)，做到一定級別、擁有一定客戶關(guān)系的律師就會要求合伙，假如要求得不到滿足，就有可能脫離事務(wù)所，自己拉一幫新人另起爐灶。

要突破行業(yè)里普遍的交易結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)交易結(jié)構(gòu)的設(shè)計創(chuàng)新，就要調(diào)整利益關(guān)系，使企業(yè)對某部分資源的依賴程度下降。例如,近年來，隨著公司法業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)�；�，律師事務(wù)所對資深律師的依賴性越來越低，歐美已經(jīng)逐漸出現(xiàn)了帶薪雇員聘任“終身助理”的情況，并開始出現(xiàn)專注于公司法業(yè)務(wù)的公司制律師事務(wù)所。

因此，去尋找一種放之四海而皆準(zhǔn)的交易結(jié)構(gòu)是徒勞的。即使是針對某一個地區(qū)，某一個市場，某一個行業(yè)，也不存在普適的、一勞永逸的交易結(jié)構(gòu)。

因時而動，順勢而為，在市場型交易和所有權(quán)型交易之間尋找平衡，找到總交易成本最低的那個點，這才是設(shè)計交易結(jié)構(gòu)也就是商業(yè)模式的正確態(tài)度。