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提問時(shí)間 2016-07-05 12:21
原標(biāo)題: 任正非：不上市則有可能稱霸世界，資本是最沒有溫度的動(dòng)物
摘要：任正非道出全球IT業(yè)最殘酷定律：與其他任何產(chǎn)業(yè)相比較，這一行業(yè)過去與未來所展示的是一場(chǎng)死亡競(jìng)賽，大家都在拼命追趕，但贏者一定是死得最晚的那個(gè)。怎樣才能避免早死？唯有奮斗。怎樣才能激發(fā)奮斗者？要靠合理并優(yōu)異的人力資源機(jī)制。任正非：不上市則有可能稱霸世界，資本是最沒有溫度的動(dòng)物，也是最沒有耐心的魔獸
對(duì)于一個(gè)公司管理者，怎樣包裝自己都不過是偽飾，最終還是要看結(jié)果。無可非議，華為的公司制度讓人驚嘆，而這也是任正非的功勞體現(xiàn)。而追其華為的制度根本，還在于健康的發(fā)展與內(nèi)在凝聚力。
核聚變效應(yīng)：工者有其股
英國(guó)前首相丘吉爾在評(píng)價(jià)20世紀(jì)40年代的美國(guó)時(shí)，這樣說：“美國(guó)像是一個(gè)巨大的鍋爐，只要下面點(diǎn)著火，它就會(huì)產(chǎn)生無限的能量。”
的確，穿越大西洋抵達(dá)美洲的“五月花”號(hào)，在300年前，帶給這片新大陸的除了夢(mèng)想和勇氣，還有更重要的制度創(chuàng)新、民本思想、契約精神、法制、清教徒文化，以及對(duì)私有財(cái)產(chǎn)的保護(hù)，對(duì)個(gè)人價(jià)值的充分尊重，使得美國(guó)社會(huì)多元而充滿活力，幾百年來長(zhǎng)盛不衰。比如率先由美國(guó)企業(yè)發(fā)明設(shè)計(jì)的多樣化的員工激勵(lì)制度，尤其是期權(quán)制度，在美國(guó)高科技公司的快速成長(zhǎng)中就起到了巨大的“核聚變效應(yīng)”。期權(quán)制度和創(chuàng)新精神，被稱為成就硅谷奇跡的兩臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，一個(gè)是物質(zhì)力量，一個(gè)是精神力量。
全球的，包括中國(guó)的科技、金融、文化等智力密集型企業(yè)，也都紛紛向美國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。
華為，從創(chuàng)立之初，就給具備一定資格的員工戴上了“銀手銬”（與一般意義上的“金手銬”— 期權(quán)制度有所不同，故稱“銀手銬”） 。但客觀地講，華為的員工持股制度并非學(xué)來的，而是逼出來的。
在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過程：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到了他的大力支持，他在（20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟(jì)學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮艷，成就了華為的大事業(yè)。”
無背景、無資源、缺資本、缺管理，又要與世界巨頭和國(guó)企拼市場(chǎng)、搶人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陳：“不要把我想得多么高尚，我要是當(dāng)初選擇做房地產(chǎn)，地是我跑關(guān)系拿的，款是我找門路貸的，風(fēng)險(xiǎn)主要由我承擔(dān)，我為什么要把股權(quán)分給大家？華為是科技企業(yè)，要更多的聰明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱團(tuán)，同甘共苦，越是老一代的創(chuàng)業(yè)者和高層領(lǐng)導(dǎo)干部，越要想到自覺奉獻(xiàn)，只有不斷地主動(dòng)稀釋自己的股票，才能激勵(lì)更多的人加入到華為的事業(yè)中一起奮斗……”
當(dāng)然，也不能忽視的重要因素，是華為創(chuàng)立時(shí)的時(shí)代背景。20世紀(jì) 80 年代，“資本”是一個(gè)相當(dāng)敏感的詞匯，筆者 1984 年在西北師范學(xué)院學(xué)習(xí)心理學(xué)時(shí)，同宿舍一位某大學(xué)政治講師，以很激烈的詞匯與另兩位副教授爭(zhēng)論： “中國(guó)絕不能倡導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)詞，競(jìng)爭(zhēng)是資本主義的本質(zhì)，我們是社會(huì)主義國(guó)家……”這類論點(diǎn)代表著當(dāng)時(shí)社會(huì)的主導(dǎo)思潮，主流媒體也在討論：按照馬克思的學(xué)說，雇用 8 個(gè)勞動(dòng)者的企業(yè)主應(yīng)該算作資本家……
在這樣的背景下創(chuàng)立一家私營(yíng)企業(yè)，那要擔(dān)多大的政治風(fēng)險(xiǎn)啊!所以，在廣東特別是深圳，有 25 年以上歷史的稍具規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，創(chuàng)始人大多持股不多，類似華為這樣的員工普遍持股的企業(yè)有 2 000 家以上，這背后其實(shí)映射著制度演變的軌跡。
依任正非的政治敏感，他顯然更加明白在當(dāng)時(shí)環(huán)境下做“絕對(duì)大股東”意味著什么……
任正非是華為第一大股東，占1.4%，其余的98.6%為員工持有。截至 2014 年底，在華為15萬員工中，有8萬多名員工持有公司股份（沒有任何外部資本股東） 。這恐怕是全球未上市企業(yè)中股權(quán)最為分散、員工持股人數(shù)最多、股權(quán)結(jié)構(gòu)最單一的，絕無僅有的一家公司，亦是人類商業(yè)史上從未有過的景象。什么是華為的“核聚變效應(yīng)”？在筆者對(duì)華為 100 多位高管的訪談中，多數(shù)人都認(rèn)為是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在詢問到“如何評(píng)價(jià)任老板”時(shí)，幾乎有一個(gè)共同的詞“奉獻(xiàn)精神”，或者“不自私” ，華為“藍(lán)軍統(tǒng)帥”白志東的評(píng)論是： “言行一致。這是最高的評(píng)價(jià)，全世界有幾個(gè)老板能做到言行一致？說把股權(quán)分給大家，20 多年來就一直分，分給 8 萬多人，自己只剩一丁點(diǎn)兒……”
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如何包裝自己都不過是偽飾，最好的權(quán)威是展現(xiàn)結(jié)果。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，華為成在普遍持股帶來的普遍激勵(lì)，將來也會(huì)敗在這一股權(quán)設(shè)計(jì)�；o百日紅，萬一哪一天華為發(fā)展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無紅可分了，公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會(huì)出問題。此言并非危言聳聽。那么，有什么樣的制度安排可以確保一家企業(yè)在出現(xiàn)大幅、持續(xù)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，大多數(shù)的管理層和員工不動(dòng)搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結(jié)論大概是相同的。根本還在于：發(fā)展是硬道理，唯有健康發(fā)展才有持久的對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的內(nèi)聚力；反過來，發(fā)展的前提又是富有普遍激勵(lì)意義的人力資源政策和良性的組織文化。
關(guān)于良性組織文化，有一位華為高管舉例說，2003年，華為與思科打官司的時(shí)候，公司內(nèi)部充滿了悲觀情緒，但最終華為贏得了這場(chǎng)官司。再后來和摩托羅拉的訴訟，華為心里就有了底氣�，F(xiàn)在，華為的創(chuàng)新和知識(shí)產(chǎn)權(quán)得到了全球公認(rèn)。今天，無論是誰，如果要想和華為打官司，需要更多的勇氣、思考和準(zhǔn)備。華為在打官司的過程中，逐步從畏怯遲疑走向自信，再走向必勝的信念，久而久之，便形成了一種群體認(rèn)知，即 20 多年來公司的價(jià)值觀始終是堅(jiān)定的，戰(zhàn)略上也很少有重大失敗， “跟著老板打勝仗” ，就成了一種文化定勢(shì)，即“成功導(dǎo)向定律”：我們過去不斷成功，今天和今后也一定成功……這種關(guān)于成功的群體信念是華為文化的重要支撐力量。
當(dāng)然這種“成功導(dǎo)向定律”的文化也仍然是基于良性的人力資源政策之上的。
必須格外注意一點(diǎn)，“以奮斗者為本”的價(jià)值觀，決定了華為本質(zhì)上是肯定奮斗者，而不是股東，“工者有其股”僅是激勵(lì)奮斗者的主要方式之一，而非唯一法寶。股票是對(duì)過往奮斗的認(rèn)可，“作為財(cái)務(wù)投資者應(yīng)該獲得合理回報(bào)，但要讓‘諾曼底登陸’的人和挖‘巴拿馬運(yùn)河’的人拿更多回報(bào)”。對(duì)此，任正非說道：“華為確保奮斗者利益。若你奮斗不動(dòng)了，想申請(qǐng)退休，也要確保退休者有利益。不能說過去的奮斗者就沒有利益了，否則以后誰上戰(zhàn)場(chǎng)呢？但是若讓退休者分得多一點(diǎn)，奮斗者分得少一點(diǎn)，傻帽才會(huì)去奮斗呢？因?yàn)閷砦乙彩且诵莸�，為了確保更多利益，那我應(yīng)該支持這項(xiàng)政策，讓你們多干活，我多分錢，但你們也不是傻帽……”
任正非對(duì)人性的洞悉顯然是深刻的。華為要想做“百年老店” ，就不能將某種制度絕對(duì)化；組織永恒的機(jī)理是導(dǎo)向無序，因此，組織領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)一生的使命則是：基于人性和基于時(shí)空變化的對(duì)無序的警惕與變革。
不上市，則有可能稱霸世界
美國(guó)紐約，在一家著名的俱樂部午餐會(huì)上，任正非與10多位美國(guó)頂尖的商界人士會(huì)面，其中包括AIG（美國(guó)國(guó)際集團(tuán)）前董事長(zhǎng)格林伯格、美國(guó)私募基金 AEA 公司董事長(zhǎng)文森特·梅（VincentMai）等人士。當(dāng)有人問到“華為為什么不上市”的問題時(shí)，任正非答道：“科技企業(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過早上市，就會(huì)有一批人變成百萬富翁、千萬富翁，他們的工作激情就會(huì)衰退，這對(duì)華為不是好事，對(duì)員工本人也不見得是好事，華為會(huì)因此而增長(zhǎng)緩慢，甚至隊(duì)伍渙散；員工年紀(jì)輕輕太有錢了，會(huì)變得懶惰，對(duì)他們個(gè)人的成長(zhǎng)也不會(huì)有利。”
華為倡導(dǎo)“高層要有使命感，中層要有危機(jī)感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層干部薪水相對(duì)要高，每年分紅也要多一些，財(cái)富對(duì)他們來說僅具有符號(hào)意義。這批人是少數(shù)，他們不能以物質(zhì)利益為驅(qū)動(dòng)力，而必須有強(qiáng)烈的事業(yè)心、使命感，這是一群已經(jīng)完成了物質(zhì)“原始積累”的精英團(tuán)隊(duì)，推動(dòng)他們每日奮斗的是一種精神，一種源自本能的對(duì)事業(yè)的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層干部，多年來一直保持奮斗本色，也往往能夠得到破格提升。但對(duì)絕大多數(shù)員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現(xiàn)實(shí)的工作動(dòng)機(jī)。 “存天理，順人欲” ，華為的價(jià)值設(shè)計(jì)也充分遵循了這一規(guī)律。 “中層要有危機(jī)感” ，你作為主管，凝聚不了隊(duì)伍，完不成任務(wù)，斗志衰退，或自私自利，對(duì)不起，你將很快被挪窩、被降職；但經(jīng)過一段時(shí)間你改變了，工作激情提升了，經(jīng)過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感” ，對(duì)獎(jiǎng)金的渴望、對(duì)股票的渴望、對(duì)晉級(jí)的渴望、對(duì)成功的渴望等，都構(gòu)成了團(tuán)隊(duì)中每個(gè)個(gè)體的“狼性”精神，舍此，任何的高調(diào)宣傳都是虛妄的。
早在1997年前后，華為就在薪資水平上向西方公司看齊，不如此，就很難吸引和留住人才。為了同樣的目的，創(chuàng)立初期，華為就在員工內(nèi)部實(shí)行“工者有其股”，發(fā)展 20 多年后，當(dāng)年并不值錢的華為股票，現(xiàn)在成為員工最看重的資產(chǎn)之一。
任正非指出： “我們?cè)?jīng)是靠艱苦奮斗、技術(shù)創(chuàng)新而生存下來的公司，其實(shí)技術(shù)創(chuàng)新就沒有止境？摩爾定律就永遠(yuǎn)正確？靠一招鮮就能吃遍天？我認(rèn)為當(dāng)有線、無線的帶寬接入，達(dá)到一定的帶寬，并覆蓋到一定程度后，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)創(chuàng)新這套馬車，就會(huì)慢下來。這個(gè)時(shí)候，有很大的市場(chǎng)覆蓋，有優(yōu)良的管理，能夠提供低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)的公司才能生存下來。華為就是要趕在死亡之前，達(dá)到這樣的規(guī)模水平，并在這10年中，努力變革自己，謙遜地向西方公司學(xué)習(xí)管理，提高效率，并制定優(yōu)異的人力資源機(jī)制，促使員工不斷地奮斗，才可能活下來……”
任正非道出了全球IT行業(yè)最殘酷的定律：與其他任何產(chǎn)業(yè)相比較，這一行業(yè)過去與未來所展示的是一場(chǎng)死亡競(jìng)賽，大家都在拼命地追趕，但贏者一定是死得最晚的那一個(gè)。怎樣才能避免早死？唯有奮斗。怎樣才能激發(fā)奮斗者？要靠合理并優(yōu)異的人力資源機(jī)制。“小富快跑，暴富跌倒。”不管是中國(guó)的還是西方的很多同行業(yè)公司，上市前生氣勃勃，上市后不到兩年，公司就開始動(dòng)蕩， “暴富”起來的個(gè)人要不變得不求進(jìn)取，要不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖角，更嚴(yán)重的是賣掉股票后，從公司挖一批人才，自立山頭，成為公司的競(jìng)爭(zhēng)者，甚至成為可怕的敵對(duì)者。很顯然，這是一種有重大缺陷的人力資源管理制度。
“不上市，就可能稱霸世界!”任正非私底下這么說。這句話至少包含三層意思：一是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗精神。過多的“餡餅”會(huì)腐蝕一個(gè)人、一個(gè)組織的活力，會(huì)敗壞團(tuán)隊(duì)的“精氣神”，這是最可怕的“肌體壞死癥” ；不上市，有國(guó)際業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)的薪酬待遇，每年還有可觀的獎(jiǎng)金和相對(duì)穩(wěn)定的分紅， “既對(duì)團(tuán)隊(duì)有利益的吸引，同時(shí)又可保持斗志” ，這一點(diǎn)至少在華為實(shí)現(xiàn)了成功的平衡。
二是決策的可控性。以華為如此分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)，任何一家資本投資者都可輕而易舉地形成相對(duì)控制權(quán)。但當(dāng)以逐利為本性的金融資本左右華為的發(fā)展格局時(shí)，華為就離垮臺(tái)不遠(yuǎn)了。
三是華為人的目標(biāo)追求。華為能走到今天，并超越一些西方巨頭，成為一家具競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際公司，就是因?yàn)槿A為總是“謀定而圖遠(yuǎn)”，以 10 年為目標(biāo)來規(guī)劃公司的未來，而不像其他業(yè)界同行，總是被資本市場(chǎng)的短期波動(dòng)牽著鼻子走。資本是最沒有溫度的動(dòng)物，也是最沒有耐心的魔獸。
舉例而言，當(dāng)摩托羅拉投資50億美元的銥星計(jì)劃失敗后，資本市場(chǎng)用腳投票，摩托羅拉從此走向了衰��；而華為曾經(jīng)在3G產(chǎn)品上投資接近60億元人民幣，很長(zhǎng)時(shí)期顆粒無收（或者“貍貓換太子”，把3G產(chǎn)品當(dāng)2G賣） ，任正非又力排眾議，不允許研發(fā)“小靈通”產(chǎn)品……假使此時(shí)華為是上市公司，資本大鱷們將有何舉措？結(jié)論是不言自明的，也許任正非早就下臺(tái)了，也許華為早就衰亡了……
有學(xué)者頗具洞見的看法是（任正非有時(shí)也認(rèn)為）：“如果華為的西方同行中有一家不是上市公司，就不會(huì)有華為的今天……很簡(jiǎn)單，中國(guó)在短期內(nèi)出不了美國(guó)那樣的商業(yè)戰(zhàn)略家，但這些偉大的美國(guó)戰(zhàn)略家必須屈從于資本的意志……”華為何時(shí)會(huì)上市？任正非在 2013 年 4 月的股東代表大會(huì)上和2014年的兩次記者見面會(huì)上，多次重申：在今后的5~8年內(nèi)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間，華為不會(huì)考慮上市，也不會(huì)進(jìn)行任何的資本運(yùn)營(yíng)，包括收購(gòu)與兼并等。
2016-07-05
中國(guó)人民大學(xué)公共管理學(xué)院吳春波教授7月1日在“第10屆中外管理人力資本發(fā)展論壇”表示，華為這種龜有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，緊貼地面。華為從來沒有夢(mèng)想長(zhǎng)出一雙隱形的翅膀。第二，抬起高昂的頭。認(rèn)定自己的目標(biāo)，在自己選定的道路上堅(jiān)持著走下去，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，跟著客戶一步一步走下去，一步步賺著小錢，一步一步地做大。
以下為吳春波演講節(jié)選：
什么是“華為身份的證明”？
華為新員工培訓(xùn)的時(shí)候要看一個(gè)電影，這個(gè)電影就叫《身份的證明》。來證明一種身份，我們需要對(duì)組織身份進(jìn)行驗(yàn)證。大家都知道，現(xiàn)在華為火的不得了，網(wǎng)上滿眼都是華為，各種內(nèi)容都有。今天我想從另外一個(gè)角度，從華為四年的四組企業(yè)形象廣告，來看一看華為的主張，它在主張什么？它在堅(jiān)守什么？這些主張和堅(jiān)守有助于我們了解華為在成長(zhǎng)發(fā)展過程中的邏輯關(guān)系，以及他基本的哲學(xué)主張，也有助于我們了解所謂“華為成功背后”的東西。
華為就是一只長(zhǎng)在村里的“小土鱉”
講到華為，其實(shí)有各種總結(jié)，有各種成功的關(guān)鍵，有各種秘密，也有各種揭密。有好多文章講，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，在雙創(chuàng)時(shí)代，華為成功轉(zhuǎn)型，也有人寫了兩萬多字的文章來研究華為的轉(zhuǎn)型之路，成功之路。但我認(rèn)為，華為20年沒有轉(zhuǎn)型，華為就是這么個(gè)型。華為就是一只“小土鱉”，長(zhǎng)在村里，然后慢慢往外爬，爬到三線城市、二線城市、中心城市，然后再爬到全世界。
如果講華為的成長(zhǎng)軌跡，我覺得形象一點(diǎn)講華為就是一只“象龜”。所以他們說發(fā)揚(yáng)“烏龜精神，趕上烏龜船”。
華為這種龜有兩個(gè)特點(diǎn)：第一，緊貼地面。華為從來沒有夢(mèng)想長(zhǎng)出一雙隱形的翅膀。第二，抬起高昂的頭。認(rèn)定自己的目標(biāo)，在自己選定的道路上堅(jiān)持著走下去，經(jīng)得起誘惑，耐得住寂寞，跟著客戶一步一步走下去，一步步賺著小錢，一步一步地做大。
今天是一個(gè)特殊的日子（7月1日），1921年一個(gè)組織成立了，要政權(quán)沒政權(quán)，要武裝沒武裝，一無所有，一群屌絲，共53位，選出13個(gè)代表來聚到一塊。他們有激情，他們有夢(mèng)想，他們有沖動(dòng)。二萬五千里，要工資沒工資，要獎(jiǎng)金沒獎(jiǎng)金，要福利沒福利，要保險(xiǎn)沒保險(xiǎn)，全玩命，一玩命就是28年，1949年成了大陸的執(zhí)政黨，這也是他們的發(fā)展之路。所以我覺得對(duì)于華為，我們找不到太多的秘密，找不到所謂的成功關(guān)鍵，就是一路走下去。
從1987年成立，就是那么一步步爬，自己約束自己，在自己認(rèn)定的路上堅(jiān)定地走下去，走下去就有未來。當(dāng)它厚積薄發(fā)以后，我們看到2000年前后，他有一個(gè)爆發(fā)式增長(zhǎng)，由一個(gè)一無所有的中國(guó)公司，最后成為世界通訊制造業(yè)的老大，現(xiàn)在只有兩個(gè)指標(biāo)華為還落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其他所有指標(biāo)全面領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是這么一步步積累的，一步步走下去的。
最好的心靈雞湯是“一萬個(gè)小時(shí)定理”？
互聯(lián)網(wǎng)上老有心靈雞湯，其實(shí)最好的心靈雞湯就是“一萬個(gè)小時(shí)定理”，任何事情堅(jiān)持一萬個(gè)小時(shí)肯定成功。但是現(xiàn)在我們等不及，我們的組織浮躁，老板浮躁，員工也浮躁，所以我們也在跑，但是我們老拐彎，拐彎跑，跑拐彎，最后回到原點(diǎn)，回到拉薩，白忙活。我們不斷選擇自己的路徑，但是我們也不斷地背叛我們的路徑，華為有一點(diǎn)可學(xué)的東西就是這種堅(jiān)守和執(zhí)著。
華為誕生在蛇口的一個(gè)三居室里，后來搬到工業(yè)園，然后1996年到了科技園，2002年左右到了坂田，明年華為的園區(qū)要正式竣工交付。其實(shí)，華為就是這么走過來的，沒有依靠所謂的并購(gòu)、資本運(yùn)作，沒有依靠把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手引到坑里。
華為那么有錢，干點(diǎn)兒什么不都是輕松撈金？
我舉個(gè)數(shù)字，華為十年的研發(fā)投入是2400多億。1996年華為給自己定下了紀(jì)律，按照銷售額的10%提取研發(fā)費(fèi)用。拿這么多錢干什么不好？搞個(gè)上市，搞個(gè)理財(cái)，搞個(gè)資本運(yùn)作，搞個(gè)并購(gòu)，最差的搞個(gè)房地產(chǎn)。我告訴大家，其實(shí)任正非是學(xué)建筑的，他拿這個(gè)錢搞個(gè)房地產(chǎn)，不是隨便就撈一撈？所以說，華為真是在管著自己，一個(gè)能管住自己的企業(yè)是可怕的，一個(gè)能管住自己的人是可怕的，這個(gè)世界上最困難也是最偉大的就是管住自己，自我約束。
華為現(xiàn)在每天的研發(fā)投入是1.6億人民幣，這每天1.6億的研發(fā)投入，一天給華為賺10億的銷售額，賺1億多的利潤(rùn)。所以我相信這個(gè)世界上是有公道的，公道就是天道酬勤，種瓜得瓜，種豆得豆，華為的成功就是靠這種持之以恒的投入。想創(chuàng)新就必須砸錢，這就是華為堅(jiān)持的，華為的執(zhí)著。
華為的那些“百年友商”都倒了，華為憑什么不倒？
華為是2010年進(jìn)入世界500強(qiáng)的，排名357，五年的時(shí)間飆升169位。華為的友商一直在往下走，華為卻在往上走。那么在這里面其實(shí)有很重要的一點(diǎn)，就是華為背后的那些價(jià)值主張，他所堅(jiān)持的東西，這是我們可能找到華為成長(zhǎng)之迷背后的關(guān)鍵要素。
2013年華為的廣告，在互聯(lián)網(wǎng)上幾乎找不著，也沒幾個(gè)人知道。我覺得華為這個(gè)廣告在回答華為是會(huì)倒下去。有人說這是偽命題，但我認(rèn)為這絕對(duì)不是偽命題。
華為的好多友商都不在了，而這些友商都是大名鼎鼎的百年老店，它們的平均年齡是106歲，而華為才28歲。很多偉大企業(yè)說倒就倒，華為憑什么不倒下？我們尋找華為倒下和不倒下的原因，我覺得在這張照片中能得出原因。照片顯示的是華為的員工在海外，在原始森林里為客戶安裝基站，他們倒在泥漿里，用自己的血肉之軀為公司戰(zhàn)車的前進(jìn)清除障礙，開辟前進(jìn)的道路。華為憑什么倒下？有人跟我較勁，說華為這么干也有可能倒下，我說如果華為這么干還倒下了，只有一個(gè)解釋，華為的命不好。
大家再想另外一個(gè)場(chǎng)景，這幫人洗干凈身上的泥漿，穿上西裝革履，回到深圳總部，在華為大學(xué)草坪上曬著太陽，喝著咖啡，欣賞著周圍的美景，翹著二郎腿，聽著下屬的馬屁......所以華為倒下還是不倒下取決于自己。
2014年，任正非在接受新西蘭記者采訪的時(shí)候，記者問了一個(gè)問題，華為憑什么超越那些友商，華為到底憑什么超越？任正非回答了四個(gè)字，說華為之所以有今天，就是“不喝咖啡”，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喝咖啡的時(shí)間，用在往前跑上。所以華為這只龜，爬著爬著就可以和兔子肩并肩，爬著爬著前面就沒兔子了。就這么簡(jiǎn)單，沒有什么復(fù)雜的。2014年，同樣是在接受英國(guó)記者采訪的時(shí)候，任正非回答華為所謂的成功原因僅一個(gè)字：“傻”。做企業(yè)和做人一樣，堅(jiān)守這些東西，而不拋棄這些東西就是最簡(jiǎn)單的成功。
華為為何否定互聯(lián)網(wǎng)思維、互聯(lián)網(wǎng)精神？
再舉一個(gè)例子，華為2014年的廣告。我們都知道，這段時(shí)間互聯(lián)網(wǎng)思維非常非常流行，有著名學(xué)者寫了長(zhǎng)文，批判華為沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，沒有互聯(lián)網(wǎng)精神。華為內(nèi)部也用了很長(zhǎng)時(shí)間的討論，討論了好多次，華為到底需要不需要互聯(lián)網(wǎng)精神？需要不需要互聯(lián)網(wǎng)思維？討論結(jié)果是任正非那句著名的話：豆子還是豆子，汽車還是汽車。
當(dāng)時(shí)用的案例就是特斯拉和寶馬，大家達(dá)成的共識(shí)是特斯拉能做的，寶馬都能做，特斯拉代表的是傳統(tǒng)，寶馬代表的是傳統(tǒng)，無非是加個(gè)集成，加個(gè)模塊，太簡(jiǎn)單了。但是寶馬能做的特斯拉做不了，因?yàn)閷汃R做汽車已經(jīng)一百年了，為客戶了解，對(duì)車子了解，這不是一個(gè)暴發(fā)戶能夠迅速補(bǔ)上這個(gè)課的，但是有個(gè)前提寶馬要覺醒，寶馬要變化，寶馬要適應(yīng)這個(gè)變化的時(shí)代。這句話傳出去以后，被寶馬的高管聽到了，寶馬深受鼓舞，最后送了任正非一輛寶馬車。但另外一種說法是試駕（笑場(chǎng)）。
任正非要求華為們：“自我批判”和“烏龜精神”
任正非說在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，第一不要互聯(lián)沖動(dòng)。第二不要炒作互聯(lián)網(wǎng)精神，第三不要?jiǎng)硬粍?dòng)就使用時(shí)髦語言，顛覆的語言。（任正非說，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有個(gè)巨大的毛病，就是老要顛覆別人。）第四不要盲目創(chuàng)。第五不要糾結(jié)、不要攀附，堅(jiān)信自己的價(jià)值觀，這就是任正非對(duì)華為員工，華為這個(gè)公司，在互聯(lián)網(wǎng)背景下提出的“不要干什么”的要求。
那么他要干什么？華為是不是互聯(lián)網(wǎng)公司并不重要，華為精神是不是互聯(lián)網(wǎng)精神也不重要，這種精神能否使我們活下去，才最重要。華為要做的就是堅(jiān)持自己的優(yōu)勢(shì)不動(dòng)搖、延續(xù)性創(chuàng)新、走向開放，吸取外部的正能量。自我批判、烏龜精神，這就是任正非對(duì)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最基本的判斷，也是通過他的思考給員工的一些約束，一些引導(dǎo)。
2015年的華為廣告，是任正非發(fā)現(xiàn)的一幅獲金獎(jiǎng)的照片。作者是一個(gè)美國(guó)人，堅(jiān)持拍芭蕾舞拍了三十年，一輩子就拍芭蕾舞，這就是一種堅(jiān)守。任總看完這個(gè)照片的時(shí)候，立馬冒出一句來，這不就是華為嗎？這就是華為的身份證明，這就是華為的真實(shí)寫照。所以我也想用一本書的名字給這個(gè)照片配一個(gè)名字，就是“苦難輝煌”，沒有苦難何談?shì)x煌。我們太注重結(jié)果了，往往忽視掉過程，我們太計(jì)較所得了，往往忽視掉我們的付出。
任正非：不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量
今年華為的廣告，主題叫做厚積薄發(fā)，照片是這樣的：在剛果河邊生活的少數(shù)民族，這個(gè)少數(shù)民族叫瓦根基亞人（音），非常落后，中央態(tài)度我有一個(gè)紀(jì)錄片叫憤怒的剛果河，這個(gè)照片就是曲子于憤怒的剛果河一個(gè)鏡頭，為了生存他們把命都賭上了，稍有閃失，他們就會(huì)葬身剛果河。這就是戰(zhàn)略聚焦。在照片旁邊有一句任正非講的非常中肯的話：不要在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。
想想我們很多企業(yè)，很多人，其實(shí)都是在非戰(zhàn)略點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。很簡(jiǎn)單的例子就是微信，我們有多少時(shí)間花在微信上，我學(xué)生朋友圈有5000位，幾乎上百個(gè)群，哪有時(shí)間看書，哪有時(shí)間淡定下來。這就是典型的非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上消耗戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。所以任正非的告誡是很中肯的，在你的戰(zhàn)略機(jī)會(huì)定上聚焦戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。
當(dāng)你右腳血淋林的時(shí)候，你的左腳會(huì)輝煌嗎？
結(jié)果不重要，過程重要。就像愛因斯坦講的，重要的在于過程，當(dāng)你過程達(dá)到了，結(jié)果就是自然的結(jié)果。當(dāng)你右腳血淋林的時(shí)候，你的左腳會(huì)輝煌嗎？因?yàn)檫@個(gè)是自然規(guī)律給我們安排的，所以急功近利就是一種短視的機(jī)會(huì)主義，這個(gè)短視的機(jī)會(huì)主義往往使我們很難安靜下來，往往使我們違背常識(shí)，違背商業(yè)的基本規(guī)律。
“能夠聽得見批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)”
現(xiàn)在關(guān)于華為的議論很多，有人講現(xiàn)在華為這么火，物極必反，華為該出事了，有人也說任正非今年特別網(wǎng)火，感覺華為是不是有問題？我們看看華為未來還能走多久？還能走多遠(yuǎn)？取決于什么？
這也是華為高層的共識(shí)，這個(gè)共識(shí)第一是要有一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，任正非給他下了一個(gè)定義“能夠聽得見批評(píng)的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)”。
第二，有制度和規(guī)則，其實(shí)任正非這幾年做的一個(gè)重要的轉(zhuǎn)變，就是從任正非的華為變成了華為的任正非。就是讓制度和規(guī)則守望華為，比讓任正非守望華為更靠譜。這里有一個(gè)限定詞，這個(gè)制度和規(guī)則是進(jìn)取的，不是控制的。
第三，有一個(gè)奮斗的群體，人力資源隊(duì)伍，有個(gè)限定詞就是他們要善于學(xué)習(xí)，而且要奮斗。以色列每年每人讀49本書，中國(guó)人一年一點(diǎn)幾本，學(xué)生都不讀書了，學(xué)生不記筆記了，我講課學(xué)生在下面看著你嚎叫，看著有點(diǎn)意思了拿出手即拍個(gè)照，然后再自拍一下。一個(gè)不學(xué)習(xí)的民族沒有臉，我認(rèn)為學(xué)習(xí)不是在公眾號(hào)上學(xué)習(xí)，不是在微信上學(xué)習(xí)。
解一解任正非的迷茫
最近有一個(gè)話題，任正非很迷惑，我想講講迷惑問題。
華為總部有個(gè)湖，去年公司正式命名這個(gè)湖叫天鵝湖。天鵝湖里真的有天鵝，華為花了很大的價(jià)錢，從國(guó)外引進(jìn)了八只黑天鵝。黑天鵝代表著不確定性，華為自我警示未來的世界是混沌的，是霧霾的。任正非講他很迷惑，其實(shí)我覺得他一點(diǎn)也不迷惑。他知道要把黑天鵝轉(zhuǎn)化為白天鵝。任正非的迷盲是對(duì)科學(xué)技術(shù)發(fā)展的迷盲，而不是對(duì)華為未來之路迷盲，如果有迷盲他就不會(huì)提出來2020年要達(dá)到1萬億人民幣的銷售額。
引用任正非的話，華為的成功沒什么秘密，華為就是最典型的阿甘，阿甘就是目標(biāo)堅(jiān)定、專注執(zhí)著、默默奉獻(xiàn)、埋頭苦干。然后我總結(jié)了五句話，華為就是一群傻傻的人，傻傻地堅(jiān)守，傻傻地投入，傻傻地付出，傻傻地成功。我就講到這里，謝謝大家！
來源：中外管理新媒體
界面新聞 2016-07-04
一家家小公司、慢公司甚至笨公司默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，它們絕不是差公司。
前幾日界面新聞在一篇文章中提到了中美制造業(yè)的思維差異，作者指出中國(guó)制造業(yè)的改造，不能簡(jiǎn)單以機(jī)器替代人，而應(yīng)是整個(gè)管理思想體系的變化。今天讓我們?cè)俑S另一位旅德學(xué)者的步伐，向這些看上去“又慢又笨”的德國(guó)企業(yè)師夷長(zhǎng)技吧。
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德國(guó)企業(yè)往往偏安一隅，像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”。
透過羅蘭貝格咨詢公司的落地窗，漢堡港一覽無余。高高低低的起重機(jī)在海港一字排開，色彩斑斕的集裝箱有規(guī)律地疊放在海港兩岸。每天這座德國(guó)第一深水良港吞吐著幾百萬噸的貨物。在海港的游覽區(qū)，游人如織，一座歌劇院正拔地而起，這里將成為世界第二大音樂劇院。
繁忙的漢堡港是德國(guó)經(jīng)濟(jì)繁榮的縮影。2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)以來，歐洲經(jīng)濟(jì)一蹶不振甚至深陷債務(wù)危機(jī)，唯有德國(guó)率先走出泥潭，一枝獨(dú)秀。2010年，德國(guó)GDP增長(zhǎng)3.6%，在七大工業(yè)強(qiáng)國(guó)中位列第一，失業(yè)率也由2007年的8.6%下降至6.9%。
然而就在10年前，西班牙、英國(guó)和愛爾蘭等國(guó)在國(guó)際金融領(lǐng)域大展拳腳，風(fēng)光一時(shí)無兩；德國(guó)卻被滯漲所困擾，被譏諷為“古板的阿伯”跟不上新時(shí)代。
一場(chǎng)金融風(fēng)暴后，形勢(shì)逆轉(zhuǎn)。西班牙和愛爾蘭等國(guó)紛紛陷入債務(wù)危機(jī)，穩(wěn)健的德國(guó)一躍成為歐洲經(jīng)濟(jì)火車頭。2010年，德國(guó)占整個(gè)歐元區(qū)GDP增長(zhǎng)份額的60%，在2000年時(shí)這個(gè)數(shù)字僅為10%。
德國(guó)企業(yè)在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇中發(fā)揮了重要作用。當(dāng)倫敦和華爾街沉迷于次級(jí)債和抵押債時(shí)，德國(guó)企業(yè)專注于制造業(yè)。不僅僅對(duì)諸如寶馬和西門子這樣擁有國(guó)際知名度的大公司而言如此，對(duì)成百上千不知名的中小型公司而言亦是如此。盡管德國(guó)產(chǎn)品的勞動(dòng)力成本很高，但是因?yàn)榘l(fā)貨期有保證、產(chǎn)品性能高以及良好的售后服務(wù)，客戶還是源源不斷。2010年，德國(guó)出口增長(zhǎng)14.29%，依然傲視其他發(fā)達(dá)國(guó)家。
德國(guó)企業(yè)的強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力引起了我們的興趣。多年來，人們一直關(guān)注和學(xué)習(xí)美國(guó)企業(yè)，而忽略了德國(guó)企業(yè)。究竟是什么樣的特點(diǎn)使德國(guó)企業(yè)能在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)中脫穎而出？中國(guó)企業(yè)又能從德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)些什么？
帶著疑問，我們歷時(shí)三個(gè)星期，走訪了德國(guó)五個(gè)城市、數(shù)家企業(yè)，探尋問題的答案。
1、產(chǎn)品專注創(chuàng)新，打造高附加值
還沒出發(fā)，朋友們的代購(gòu)清單就已到達(dá)：雙立人的刀具、菲仕樂的炒鍋、碧然德的凈水器。雖然這些德國(guó)產(chǎn)品在價(jià)格上是中國(guó)同類產(chǎn)品的好多倍，但“德國(guó)制造”的高質(zhì)量保障仍令生活在制造大國(guó)的中國(guó)人渴望擁有。
這就是德國(guó)企業(yè)成功的重要原因。德國(guó)人根深蒂固的實(shí)業(yè)觀念造就了德國(guó)企業(yè)超強(qiáng)的制造能力。德國(guó)制造與中國(guó)制造的區(qū)別在于：中國(guó)制造依靠的是低勞力成本，德國(guó)制造依靠的是創(chuàng)造具有高附加值的產(chǎn)品。
汽車制造業(yè)是德國(guó)高附加值制造的典范。無論是奧迪、奔馳，還是寶馬、保時(shí)捷，一臺(tái)德國(guó)車的價(jià)格都要比普通車高出5到10倍。在英戈?duì)柺┧爻且员钡膴W迪工廠外，一群幸福的德國(guó)人正等著去提剛剛下線的新車。那里有一條綿延一公里的生產(chǎn)線，每周6天、每天生產(chǎn)2500輛車。“2010年是我們有史以來最好的一年。別的企業(yè)想要超過我們或許很難。”酒店里的電視每天反復(fù)播放著奧迪總裁施耐德的話。
在威斯巴登州的陶努斯施泰因，凈水器生產(chǎn)商碧然德出產(chǎn)的一個(gè)小小的凈水濾芯就要近百元人民幣。在西北部小鎮(zhèn)固特斯洛，美諾出品的洗衣機(jī)，一臺(tái)售價(jià)接近萬元，是普通洗衣機(jī)的3倍多。
在慕尼黑機(jī)場(chǎng)里，幾乎每個(gè)返程的中國(guó)游客都提著一套“雙立人”牌鍋具。這種鍋具的價(jià)格是中國(guó)生產(chǎn)鍋具的幾十倍，但它優(yōu)異的性能讓擅長(zhǎng)制造日用品的中國(guó)人都自嘆弗如。很多人不知道，“德國(guó)制造”曾經(jīng)就像今天的“中國(guó)制造”是廉價(jià)、低質(zhì)的代名詞。為了與德國(guó)商品做出區(qū)別，英國(guó)還特地要求德國(guó)產(chǎn)品在出口時(shí)打上“德國(guó)制造”的標(biāo)簽。但如今的“德國(guó)制造”已成為高品質(zhì)的代言詞。
強(qiáng)勢(shì)的貨幣政策是德國(guó)企業(yè)創(chuàng)造高附加值產(chǎn)品的一個(gè)重要原因。但在羅蘭貝格監(jiān)事委員會(huì)主席施萬克看來，德國(guó)企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的精益求精也源于一種獨(dú)特的商業(yè)文化。他援引德國(guó)學(xué)者冉珊鶴（Ulrike Reisach）做的一項(xiàng)研究說：美國(guó)代表的是一種尋求短期利潤(rùn)和個(gè)人財(cái)富的商人文化；而德國(guó)則代表了一種努力創(chuàng)造持久永恒產(chǎn)品的手工業(yè)文化。
德國(guó)商業(yè)的手工業(yè)文化發(fā)源于德國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人們。如同西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子，德國(guó)企業(yè)的創(chuàng)始人大多是科學(xué)家或發(fā)明家出身，他們對(duì)于科學(xué)和創(chuàng)新有極大的熱情。“從一開始，他們追求的就是科學(xué)的實(shí)際應(yīng)用，而不僅僅是財(cái)富。”施萬克說。
在慕尼黑市中心的西門子總部，西門子家族的第六代成員娜塔莉·馮·西門子熱情地接待了我們。她說：“西門子公司依舊保持著我高曾祖父的性格特征，那就是對(duì)于創(chuàng)新的激情。他總是說他對(duì)于科學(xué)有著絕對(duì)的熱情，但是對(duì)于他來說最重要的事情是把科學(xué)與實(shí)際應(yīng)用相結(jié)合。”
手工業(yè)文化使得德國(guó)企業(yè)能夠保持一種長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，專注于企業(yè)最初的目標(biāo)，并一以貫之，即使在艱難的時(shí)刻，也不會(huì)忘記既定的方針。正如德國(guó)工商總會(huì)執(zhí)行理事，北京分會(huì)總代表亞歷山德拉·沃斯（Alexandra Voss）女士所說：“德國(guó)企業(yè)之所以成功，在于他們致力于創(chuàng)造長(zhǎng)期的產(chǎn)品差別，專注于創(chuàng)新，而非資本市場(chǎng)。”
2、員工培養(yǎng)技能，要求忠誠(chéng)
風(fēng)雨之中，我們抵達(dá)漢堡。在中心火車站附近的中餐館，我們見到了通過微博認(rèn)識(shí)的杜丹和寇莉。她們都是在德國(guó)生活已久的老華僑了。她們說，德國(guó)企業(yè)成功的另一個(gè)重要原因在于擁有一批高素質(zhì)的員工，而打下這一基礎(chǔ)的是德國(guó)職業(yè)教育系統(tǒng)一直沿襲的“學(xué)徒制”。
寇莉在漢堡附近一所學(xué)院任教務(wù)主任，她告訴我們，在“學(xué)徒制”下，選擇職業(yè)教育的16歲學(xué)生必須當(dāng)3至4年的學(xué)徒。在此期間，一半時(shí)間在工廠“做工”，另一半時(shí)間返校學(xué)習(xí)理論。工會(huì)在450個(gè)行業(yè)里也強(qiáng)制規(guī)定：勞工必須通過學(xué)徒制才能被公司聘用。因?yàn)橛?xùn)練完整、實(shí)際、專業(yè)，德國(guó)藍(lán)領(lǐng)工人平均每小時(shí)的薪資也遠(yuǎn)高于英、法、美、日等國(guó)。
位于柏林市中心的KPM陶瓷廠由腓特烈大帝命名，已有250年的歷史。在現(xiàn)代化廠房里，工匠們?nèi)酝ㄟ^手工打造每一件產(chǎn)品。他們所生產(chǎn)的每一件瓷器都價(jià)值不菲，且至少要經(jīng)過9道制作程序。只要一環(huán)出錯(cuò)，就要重頭來過。所以，每個(gè)工匠都要從學(xué)徒開始，沒有5年以上的經(jīng)驗(yàn)是無法直接在產(chǎn)品線上工作的。
第二天，杜丹帶我們參觀了她所在的公司—Vision Tool。這是一家不到30人的小企業(yè)，主營(yíng)演出設(shè)備租賃、銷售和發(fā)行。老板斯蒂芬·史路特（Stephan Schlueter）從學(xué)徒做起，白手起家，已經(jīng)成功創(chuàng)立了兩家企業(yè)。
在史路特的口中，我們第一次聽到了“Know-How”這個(gè)詞。之后，每一位我們走訪的德國(guó)企業(yè)雇主都向我們提到了這個(gè)詞。“Know-How”的意思是專有的技術(shù)或技術(shù)訣竅。在德國(guó)企業(yè)主眼里，這些具有“know-how”的員工極其珍貴，掌握著企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。
對(duì)于美國(guó)的企業(yè)來說，“有需要就招人，有負(fù)擔(dān)就裁員”稀松平常，但在德國(guó)這并不是傳統(tǒng)的做法。在金融危機(jī)來臨之時(shí)，與美國(guó)不同，大多數(shù)德國(guó)企業(yè)都通過減少工作時(shí)間或減少利潤(rùn)來保住多余的勞力。
在金融風(fēng)暴期間，演出市場(chǎng)蕭條，Vision Tool受到了巨大的影響。但在最困難的2009年，史路特不但沒有裁員，也沒有降薪。那一年整個(gè)公司的人賺得都沒有少，只有他的利潤(rùn)下降了。但他并不后悔：“讓員工走，你會(huì)損失很多經(jīng)驗(yàn)。”
因?yàn)閷?duì)“know-how”的重視，“忠誠(chéng)”成為德國(guó)企業(yè)主對(duì)員工最期待的品質(zhì)。史路特以及之后我們采訪的每一位企業(yè)主，都毫不猶豫地將“忠誠(chéng)”列為最好員工應(yīng)具備的第一條素質(zhì)。他們都希望在艱難的歲月里，員工也能和企業(yè)不離不棄。事實(shí)上，在德國(guó)也不難發(fā)現(xiàn)在一家企業(yè)工作了一輩子的員工。
3、管理扁平化思維，雙委員會(huì)制度保險(xiǎn)
德國(guó)人守舊是出了名的。二戰(zhàn)期間紐倫堡被炸得面目全非，戰(zhàn)后，德國(guó)人沒有像其他人一樣在廢墟上建立起一片新城，而是用舊磚瓦重新將老城一模一樣地建了起來。在企業(yè)管理上，德國(guó)人也一直堅(jiān)守著雙委員會(huì)制度的老規(guī)矩。德國(guó)企業(yè)法規(guī)定，公司董事會(huì)下必須設(shè)有執(zhí)行委員會(huì)和監(jiān)事委員會(huì)兩個(gè)系統(tǒng)。進(jìn)入德國(guó)企業(yè)之前，我們一度以為雙重管理制下的企業(yè)必定等級(jí)森嚴(yán)，管理不靈活；然而在進(jìn)入企業(yè)后，我們發(fā)現(xiàn)事實(shí)并不如此。
在德國(guó)西南部厄爾蘭根西門子醫(yī)療總部，正當(dāng)我們和公關(guān)總監(jiān)馬蒂亞斯·克雷默（Matthias Kramer）先生溝通時(shí)，總裁突然進(jìn)入，對(duì)克雷默說：“你有時(shí)間嗎？我要和你談?wù)劇?rdquo;克雷默告訴我們，即使是在德國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)里，等級(jí)制度也并不明顯，德國(guó)人務(wù)實(shí)、注重效率，喜歡用最簡(jiǎn)單的方式解決問題。德國(guó)企業(yè)更傾向于一種扁平化的管理模式。
慕尼黑北部奧林匹克中心邊上屹立著慕尼黑市標(biāo)志性建筑—寶馬總部大樓。從1973年籌建開始，寶馬就把“溝通結(jié)構(gòu)”放在辦公室建筑規(guī)劃首位。在這座由四個(gè)圓柱組成的大廈內(nèi)除了財(cái)務(wù)和總裁辦公室外，沒有單獨(dú)辦公室，員工們都在敞開環(huán)境下工作。“目的在于通過縮短距離，提高員工間交流與溝通的效率。”寶馬博物館的介紹上這么解釋。
這座世界上最先進(jìn)的企業(yè)博物館以很大篇幅介紹了寶馬扁平化管理理念。從寶馬的經(jīng)驗(yàn)里，可以看出扁平化的思維方式不僅使得企業(yè)高效，也在很大程度上縮短了管理層與股東、員工以及客戶之間的距離，增強(qiáng)了彼此間信任。
1959年當(dāng)寶馬遇到歷史上最大的財(cái)務(wù)困難時(shí)，是股東、經(jīng)銷商和員工在年度大會(huì)上表現(xiàn)出的信任，使得公司放棄了奔馳公司的收購(gòu)，堅(jiān)持自主經(jīng)營(yíng)，最終渡過難關(guān)。寶馬歷史上銷售最好的車—3系Touring引擎也是由一位普通員工在自家車庫里研發(fā)出來的。
“相互之間的信任是寶馬公司成功的重要原因。”這是展廳介紹的開篇。
在德國(guó)媒體上，很少有像喬布斯、扎克伯格一樣的明星級(jí)企業(yè)家出現(xiàn)。克雷默告訴我們：這可能是因?yàn)榈聡?guó)曾經(jīng)出現(xiàn)過像希特勒一樣的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者，人們對(duì)太過耀眼的領(lǐng)導(dǎo)人總是十分警惕。相較于“領(lǐng)導(dǎo)力”，德國(guó)企業(yè)家們更關(guān)注“管理力”。這是兩種完全不同的思維方式。
施萬克說，德國(guó)人更認(rèn)同彼得·德魯克的說法：“好的管理者首先問自己：這對(duì)公司有什么好處？而不是這對(duì)我有什么好處。而且他們總是說‘我們’而不是‘我’。” 威權(quán)并非德國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的榮耀，引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作才值得驕傲。
潤(rùn)滑油制造企業(yè)卡爾倍可技術(shù)總監(jiān)烏夫說：“我的成功在于創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)，不是作為領(lǐng)導(dǎo)，而是團(tuán)隊(duì)中的一員。”卡爾倍可在世界7個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)，到哪里，烏夫都會(huì)被夾道歡迎。但他享受的并不是一種“巨人”的感覺，而是一種和團(tuán)隊(duì)在一起的幸福。
十幾年前，德國(guó)國(guó)內(nèi)曾對(duì)德國(guó)特有的雙委員會(huì)制度有過激烈爭(zhēng)論，很多人都認(rèn)為相較于美國(guó)單一的企業(yè)制度，這種制度在處理問題上反應(yīng)較慢，內(nèi)耗較大。但施萬克卻很慶幸德國(guó)人“因循守舊”地保留了它，他認(rèn)為監(jiān)事會(huì)起到的作用不可忽視。雖然，有時(shí)候它的存在會(huì)使管理層反應(yīng)速度減慢，但這種減速能讓決策者更清醒地認(rèn)識(shí)到要執(zhí)行的政策是否真正與公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益相一致。
施萬克說，雙委員會(huì)體制的存在對(duì)德國(guó)家族企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青也至關(guān)重要。目前，在許多德國(guó)家族企業(yè)中，家族成員都已離開了實(shí)際管理層，但在監(jiān)事會(huì)中的席位確保了他們對(duì)企業(yè)的影響力，使企業(yè)不偏離最初的目標(biāo)。
4、服務(wù)以客戶為中心，為消費(fèi)者帶來更大的利益
在漢堡市區(qū)的西部坐落著奧托集團(tuán)總部。這家德國(guó)著名家族企業(yè)是世界郵購(gòu)業(yè)泰斗，在全世界20個(gè)國(guó)家擁有123個(gè)企業(yè)，年?duì)I業(yè)額超114億歐元。今年3月剛就任奧托中國(guó)總裁的鄒果慶正在這里熟悉新公司的商業(yè)理念和運(yùn)作方式。
短短3個(gè)月的工作就有一件事令他震撼。有人問公司創(chuàng)始人奧托先生：你的公司做得那么大，又很賺錢，為什么不上市呢？奧托回答：我不愿意我的員工為利潤(rùn)打工。“這句話的內(nèi)涵非常深刻。”鄒果慶說，“他是希望員工能為消費(fèi)者帶來更大的利益。因?yàn)檫@個(gè)公司把員工和客戶都放在第一，所以它能夠長(zhǎng)久。”
以客戶為中心也是德國(guó)企業(yè)成功的原因之一。德國(guó)著名企業(yè)管理學(xué)者赫爾曼·西蒙說：“以客戶為中心比以競(jìng)爭(zhēng)為中心更重要。和客戶之間保持常年的合作關(guān)系是德國(guó)企業(yè)的長(zhǎng)處，這甚至比強(qiáng)大的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力更有價(jià)值。”
位于魯爾區(qū)哈根小鎮(zhèn)的卡爾倍可是一家有177年歷史的潤(rùn)滑油制造企業(yè)。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的行業(yè)內(nèi)，卡爾倍可一直保持著每年15%至20%的穩(wěn)定增長(zhǎng)。CEO漢斯 奧托 弗朗茲（Hans Otto Franz）說，在成熟的潤(rùn)滑油領(lǐng)域，各家產(chǎn)品性能都不錯(cuò)，卡爾倍可能夠勝出在于服務(wù)。
卡爾倍可有一支專門為客戶服務(wù)的工程師隊(duì)伍。一旦客戶遇到問題，一個(gè)電話、一封郵件，工程師就會(huì)馬上飛到現(xiàn)場(chǎng)幫助解決。這種為客戶提供的“一對(duì)一”服務(wù)是BP、Shell等國(guó)際大型企業(yè)做不到的。“它們太大了。”弗朗茲說，“今天這個(gè)負(fù)責(zé)跟進(jìn)，明天又換另一個(gè)，流動(dòng)率很高。我們的客服人員都是20多年的老員工，和客戶是熟人，當(dāng)他們提出建議或者新的需要時(shí)，溝通理解會(huì)容易很多。”每三年，卡爾倍可還會(huì)組織一次大型研討會(huì)，邀請(qǐng)所有的客戶、合作伙伴一起聯(lián)誼、交流。
在弗朗茲看來，接近客戶甚至比營(yíng)銷更為重要。他告訴我們，卡爾倍可的興趣在于細(xì)分市場(chǎng)，而非BP、貝殼等大石油公司引領(lǐng)的原油市場(chǎng)。所以尋找特殊的潤(rùn)滑油解決方案是卡爾倍可的專長(zhǎng)，而要做到這些就必須了解客戶的需求，與客戶建立長(zhǎng)久的合作關(guān)系。
卡爾倍可為滿足客戶的不同需要，已經(jīng)研發(fā)出800種產(chǎn)品，每一種產(chǎn)品的小小變化就可以有150種應(yīng)用。為了生產(chǎn)出能滿足特殊要求的潤(rùn)滑油，卡爾倍可每一條生產(chǎn)線都是自己研發(fā)、自己制造。
像卡爾倍可如此與客戶緊密合作的企業(yè)在德國(guó)并不是少數(shù)。這令施萬克對(duì)德國(guó)經(jīng)濟(jì)的未來充滿信心：“我們不僅有超強(qiáng)的制造能力，我們還有能力把制造和服務(wù)結(jié)合起來尋求新的解決方案。”他認(rèn)為，許多專家所期望的建立在網(wǎng)絡(luò)之上的虛擬型知識(shí)社會(huì)并沒有實(shí)現(xiàn)，高價(jià)值的服務(wù)只存在于工業(yè)中心，而非世界的任何一個(gè)角落。工業(yè)與服務(wù)之間的重疊在不斷增長(zhǎng)，德國(guó)企業(yè)在未來會(huì)有更大的發(fā)展空間。
5、環(huán)境
植根于社區(qū)，全球地方化 很多德國(guó)企業(yè)建立在遠(yuǎn)離市區(qū)的小鎮(zhèn)，比如西門子醫(yī)療器械公司位于紐倫堡附近的厄爾蘭根，奧迪總部在巴伐利亞名不見經(jīng)傳的城市英戈?duì)査顾兀柋犊稍隰敔枀^(qū)的邊緣小鎮(zhèn)哈根。這并非偶然。相比在大都市，員工在這里找到另一個(gè)工作崗位的可能性要小；另一方面小鎮(zhèn)優(yōu)質(zhì)勞動(dòng)力有限，所以企業(yè)也更依賴它的員工。這種情況創(chuàng)造了雇員和雇主之間的相互依賴，造就了相互認(rèn)同，避免了對(duì)立關(guān)系。
對(duì)于當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)來說，企業(yè)通常是最大納稅人，所以居民也很關(guān)心企業(yè)狀況。“如果西門子咳嗽了，那整個(gè)厄爾蘭根都不會(huì)好過。”一位西門子員工說。當(dāng)?shù)匾话胍陨系木用穸际俏鏖T子員工。社區(qū)盡力讓這位“納稅人”心情舒暢，而作為回報(bào)它向許多協(xié)會(huì)、博物館和文化活動(dòng)提供贊助。施萬克告訴我們，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，各地政府對(duì)企業(yè)都給予了很有力的幫助。
駐扎在小鎮(zhèn)的另一個(gè)好處是可以避免干擾和精力分散。大城市對(duì)人的干擾實(shí)在太多，要?jiǎng)?chuàng)造出高品質(zhì)的產(chǎn)品，人需要聚精會(huì)神，在安靜的環(huán)境里更容易做到這一點(diǎn)。
伴隨著全球化的進(jìn)程，德國(guó)企業(yè)將植根于社區(qū)的理念發(fā)揮在海外拓展上。根據(jù)羅蘭貝格咨詢公司統(tǒng)計(jì)，包括德國(guó)在內(nèi)的歐洲企業(yè)在海外市場(chǎng)的開發(fā)上要明顯優(yōu)于美國(guó)、日本企業(yè)。2010年，歐洲企業(yè)產(chǎn)品的40％銷往歐洲以外國(guó)家；超過美國(guó)或日本企業(yè)30％。
任職奧托前，鄒果慶是美國(guó)新蛋網(wǎng)的中國(guó)區(qū)總裁，幫助新蛋網(wǎng)開辟中國(guó)市場(chǎng)。在進(jìn)入德國(guó)企業(yè)后，美國(guó)和德國(guó)企業(yè)不同的全球化方式令他感觸頗多。
“美國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)時(shí)使用的是核心式的管理方式。他們的邏輯是我在美國(guó)已經(jīng)有了成功的經(jīng)驗(yàn)，你在中國(guó)剛開始，沒有經(jīng)驗(yàn)，就必須照我的做。所以一般美國(guó)企業(yè)到中國(guó)還是由美國(guó)總部說了算。而德國(guó)企業(yè)—至少奧托集團(tuán)—就不同。他們會(huì)很謙虛地問你認(rèn)為在中國(guó)應(yīng)該怎么做？經(jīng)營(yíng)理念是什么？”
以前鄒果慶對(duì)德國(guó)企業(yè)的印象是一板一眼，現(xiàn)在他發(fā)現(xiàn)并非如此，在適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)上，德國(guó)企業(yè)非常靈活。他說：“在德國(guó)，奧托有相當(dāng)多的子公司，其中大多數(shù)都由集團(tuán)直接控制，小部分也是集團(tuán)占大股權(quán)。但在中國(guó)，管理層已經(jīng)表態(tài)有一些公司我們沒有辦法做大股東，可以擁有小股權(quán)。這種做法讓我覺得公司非常了解他們不能依照德國(guó)的做法，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐牧?xí)慣來做事。這樣成功的幾率會(huì)更高。”
6、中國(guó)企業(yè)向德國(guó)學(xué)什么？
中國(guó)企業(yè)向德國(guó)學(xué)什么？ 在過去的幾十年里，德國(guó)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)很少被提及。一是因?yàn)槊绹?guó)幾乎主宰了企業(yè)管理方面的研究和規(guī)則制定。另一個(gè)重要的原因在于德國(guó)企業(yè)故事大都平淡，沒有驚心動(dòng)魄的大起大落，不太受媒體歡迎。
德國(guó)考察一圈回來，德國(guó)企業(yè)的性格逐漸明晰。它就像是個(gè)穩(wěn)重又充滿活力的中年人，有長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)、專業(yè)技能、精益求精的做事方式以及謙卑態(tài)度。
在羅蘭貝格漢堡辦公室里，我們問施萬克：“中國(guó)企業(yè)能像德國(guó)企業(yè)學(xué)些什么？”
他說：“我不相信一個(gè)國(guó)家的成功因素可以簡(jiǎn)單地復(fù)制到另一個(gè)國(guó)家。學(xué)習(xí)也要適應(yīng)當(dāng)?shù)厍闆r。”
的確如此，在不同歷史階段、不同環(huán)境下，要照搬某國(guó)經(jīng)驗(yàn)很難。我們不敢說，中國(guó)直接引進(jìn)“學(xué)徒制”就能解決專業(yè)技能人員缺乏問題；或者直接復(fù)制雙委員會(huì)管理系統(tǒng)，就能讓中國(guó)企業(yè)少走彎路。德國(guó)企業(yè)之所以成功有它的歷史和環(huán)境原因，而這些經(jīng)驗(yàn)在中國(guó)稍有變形可能就不會(huì)奏效，甚至適得其反。然而，這并不意味著德國(guó)經(jīng)驗(yàn)就不值得借鑒。那么中國(guó)企業(yè)究竟能向德國(guó)學(xué)習(xí)什么呢？
我們的答案是：德國(guó)企業(yè)提供了某些新的關(guān)于企業(yè)成長(zhǎng)甚至個(gè)人發(fā)展的價(jià)值觀。過去幾十年，中國(guó)企業(yè)受美國(guó)商業(yè)文化影響較深，成功變得簡(jiǎn)單粗暴，似乎上市就是成功，進(jìn)入全球企業(yè)500強(qiáng)就是偉大。在急功近利的社會(huì)大環(huán)境下，人人都想一夜暴富，希望用最短的時(shí)間獲得最大的利益。近期出現(xiàn)的許多社會(huì)和商業(yè)事件就是這種思維方式造成的后果。
回頭看看很多成功的德國(guó)企業(yè)，它們不像中國(guó)人所追捧的Google、Facebook能在一夜間迅速積累財(cái)富，也不像微軟、GE那樣富可敵國(guó)。它們往往偏安一隅，默默地堅(jiān)持著自己的目標(biāo)，穩(wěn)定而專注地在一個(gè)領(lǐng)域發(fā)展。它們可能是“小公司”，也可能是“慢公司”，甚至還可能看起來是“笨公司”，但穩(wěn)定的業(yè)績(jī)和成長(zhǎng)表明它們絕不是“差公司”。
來源：界面 新聞
