整合： 作者 巴里·瓦克斯曼 ： 結(jié)出了互聯(lián)網(wǎng)時代所有公司都不可不知的商業(yè)模式設(shè)計方法——功能整合，并提出了7個實(shí)現(xiàn)法則

巴里·瓦克斯曼：畢業(yè)于俄亥俄州立大學(xué)，獲得哲學(xué)學(xué)士學(xué)位，現(xiàn)任R/GA公司執(zhí)行副總裁兼首席發(fā)展官，在15年里，幫助R/GA建立了愿景并且就數(shù)字化戰(zhàn)略向幾十家世界500強(qiáng)公司提供了咨詢。
克里斯·斯圖茲曼：畢業(yè)于杜克大學(xué)福庫商學(xué)院，獲得工商管理碩士學(xué)位�，F(xiàn)任R/GA業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型實(shí)踐常務(wù)董事，幫助公司利用技術(shù)創(chuàng)造新的產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)模式以及組織能力，從而實(shí)現(xiàn)面向數(shù)字化時代的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。
關(guān)于本書
一本書講透互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)轉(zhuǎn)型的方法論。作者通過研究世界一流公司——谷歌、蘋果、亞馬遜、奈飛等成功的秘密，總結(jié)出了互聯(lián)網(wǎng)時代所有公司都不可不知的商業(yè)模式設(shè)計方法——功能整合，并提出了7個實(shí)現(xiàn)法則。
核心觀點(diǎn)
公司需要把最核心的產(chǎn)品群用功能整合的辦法融為一體，成為圍繞一個有清晰品牌目標(biāo)的產(chǎn)品群，從而讓品牌能夠長盛不衰，在用戶中形成持續(xù)的關(guān)注度。



一、實(shí)用即相關(guān)
用一個最實(shí)用、簡單的功能先最大可能地獲取用戶，在擁有了大用戶量的基礎(chǔ)上再思考第二代產(chǎn)品。
【案例】亞馬遜
亞馬遜主打“每個人都可以找到所有想在線購買的商品”。當(dāng)人們在亞馬遜挑書成了習(xí)慣，亞馬遜順勢推出了kindle，讓用戶可以用kindle隨時隨地閱讀電子書。
Tips：“找書”這個很實(shí)用的功能也就成了亞馬遜做產(chǎn)品的功能整合點(diǎn)。
二、場景為王
傳統(tǒng)強(qiáng)制植入的廣告營銷模式已經(jīng)過時了，對用戶使用產(chǎn)品是一種“打擾”。
在社交媒體和移動設(shè)備出現(xiàn)之后，人們更依賴新交互場景下的廣告和互動。
每一個公司營銷部門負(fù)責(zé)人都必須從打擾大師變成場景大師，充分利用好信息、社交、支付等場景入口，發(fā)明新的傳播方式。
【案例】福特汽車
互聯(lián)網(wǎng)時代，租車、打車都更方便了，很多五百強(qiáng)的汽車公司都發(fā)現(xiàn)汽車銷量逐年下滑，很多年輕人不買車。這讓很多汽車公司非常焦慮，甚至出來抵制uber這樣的打車軟件。
福特公司找到了一個辦法：投資了一家租車公司zipcar，給zipcar提供1000輛福特汽車出租。Zipcar這家公司數(shù)據(jù)很漂亮，在當(dāng)時有76萬會員。福特汽車的銷量猛增，很快Zipcar也被另一家公司高額收購，福特公司獲得了巨額的回報。
三、用協(xié)同效應(yīng)抓住用戶
讓自己的產(chǎn)品能夠彼此協(xié)同，相互依存，互相助推。
巴菲特有個著名的概念，叫經(jīng)濟(jì)護(hù)城河，任何一家公司有了這樣的護(hù)城河，就對品牌有了定價權(quán)，競爭對手就始終攻不破。
【案例】蘋果公司
蘋果最早是做個人電腦的公司，但在上個世紀(jì)末，蘋果的市場份額已經(jīng)下降到了3%。喬布斯復(fù)出后，創(chuàng)造了一個閉環(huán)的產(chǎn)品生態(tài)。蘋果公司在2001年推出了iTunes、iDVD等一系列免費(fèi)的應(yīng)用程序，為了配合iTunes的音樂功能，又推出了iPod。因?yàn)閕Pod使用了iTunes的程序，可以從電腦上下載音樂傳到iPod里面，用戶就慢慢養(yǎng)成了共用一個生態(tài)系統(tǒng)的習(xí)慣，當(dāng)蘋果再推出iPhone手機(jī)的時候，用戶為了方便，又買了手機(jī)。只要有一個蘋果ID，PC、iPad和iPhone里面的數(shù)據(jù)是可以在iCloud云端相互傳導(dǎo)的。
四、重新構(gòu)想價值創(chuàng)造
建立一種顛覆思維，通過不斷顛覆和重新定義產(chǎn)品，找到新的產(chǎn)品方向。
大部分的創(chuàng)業(yè)者或者企業(yè)高管，往往都是這個行業(yè)的專家，對市場行情和用戶習(xí)慣自以為了如指掌，這反倒成為一種困擾。他們嘴上說轉(zhuǎn)型，但是困在自己的經(jīng)驗(yàn)里走不出來，什么決策都不敢做。
作者給出三個思考路徑開啟顛覆式思維：從產(chǎn)品的角度，從品牌的角度，從商業(yè)價值的角度。
路徑1：把產(chǎn)品重新構(gòu)想為服務(wù)
不從增加銷售額的角度思考，而是從讓用戶更方便的角度來尋找轉(zhuǎn)型路徑。
【案例】樂購的服務(wù)型APP
全球第二大零售公司樂購把企業(yè)APP定位成為服務(wù)。比如很多年紀(jì)大的人，買了很重的東西，帶回家不方便。他們就可以在超市里用樂購的APP掃描條形碼下單，這個貨物就會被送到他的家去。如果有人喜歡逛超市的感覺，或者想見到真實(shí)的商品，親手挑一挑，也可以在樂購的網(wǎng)站上找到要買的商品，等這個人到了超市之后，APP會導(dǎo)引他到商品的位置，能省去很多不便。
路徑2：從增值價值的角度重新構(gòu)想品牌
站在為企業(yè)節(jié)省成本的角度，經(jīng)常能激發(fā)靈感。
【案例】前進(jìn)保險如何做到與客戶雙贏
前進(jìn)保險公司給每個司機(jī)的儀表盤下面裝一個叫Snapshot的硬件，只要用戶不停地更新數(shù)據(jù)，他們承諾到一定時間之后會降保費(fèi)。前進(jìn)保險不僅獲得了用戶隨時隨地發(fā)來的數(shù)據(jù)，還可以對駕駛習(xí)慣不好的客戶隨時提醒，降低了事故發(fā)生的機(jī)率。用戶也幾乎沒有花任何成本就得到了便宜。
路徑3：重新構(gòu)想企業(yè)的未來。
很多時候，創(chuàng)業(yè)者停滯不前不是不愿意轉(zhuǎn)型，而是思路沒打開。喬布斯構(gòu)想mac book的時候說，假如能把電腦做得像書一樣薄就好了。樂購的CEO也很有先見之明，他的構(gòu)想就是把樂購轉(zhuǎn)型成為：網(wǎng)上訂購，實(shí)體取貨的公司，很快就實(shí)現(xiàn)了樂購的功能轉(zhuǎn)型。
換個思路，跨界去思考企業(yè)的未來，往往思路就打開了。
五、重新設(shè)計價值傳遞
每個企業(yè)都應(yīng)該有一個最核心的品牌目標(biāo)，當(dāng)這個目標(biāo)確立了之后，所有的戰(zhàn)略設(shè)計和產(chǎn)品設(shè)計都不能偏離這個軌道，必須通過產(chǎn)品設(shè)計和用戶體驗(yàn)反映出來。最好不要有功能疊加，越簡單清晰越好。
因?yàn)椋簡我坏漠a(chǎn)品功能和品牌目標(biāo)更有利于傳播，用戶也最容易理解到產(chǎn)品的本質(zhì)。而且，如果是小型創(chuàng)業(yè)公司，對手往往不容易發(fā)現(xiàn)你對他的威脅。很多顛覆式創(chuàng)新，往往不是出現(xiàn)在競爭領(lǐng)域，而是跨界領(lǐng)域。
【案例】蘋果公司
蘋果是一家做個人電腦的公司，諾基亞、摩托羅拉這些手機(jī)公司都把蘋果當(dāng)做IBM的競爭對手。直到蘋果忽然推出了iPhone，他們才醒悟過來，但為時已晚。
六、重新定向價值獲取
該如何營造產(chǎn)品的功能生態(tài)呢？辦法就是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，圍繞著數(shù)據(jù)采用新技術(shù)，研發(fā)新的產(chǎn)品。
【案例】Nike+
1、先做減法，集中精力獲取數(shù)據(jù)。
Nike+的第一代只有iPod和網(wǎng)站，Nike把全部注意力都放在了用戶實(shí)時更新自己的跑步數(shù)據(jù)上面。在Nike+iPod成功之后，Nike在網(wǎng)站上把iTunes的播放列表刪除了，因?yàn)檫@對于Nike來說是無效工具。在北京奧運(yùn)會期間，因?yàn)楫?dāng)時很多中國人都不用iPod，Nike在奧運(yùn)會之前開發(fā)了第二代產(chǎn)品，Nike+Sportband，作為新的入口，把音樂部分全部關(guān)掉了。
2、當(dāng)核心用戶基本穩(wěn)定了之后，再做加法，擴(kuò)大新的用戶群，做新的產(chǎn)品迭代。
針對買不起iPhone的用戶，Nike推出了Nike+FuelBand，一種便宜的手環(huán)。而且不參與運(yùn)動健身的上班族也可以使用手環(huán)記錄數(shù)據(jù)。
七、把功能整合當(dāng)做最重要的事情
功能整合是一條漫漫長路，布滿荊棘，Nike用了7年時間才開發(fā)出第一代，前進(jìn)保險也用了將近10年才研發(fā)出來Snapshot。如此漫長，很多公司掉進(jìn)了各種大坑。
比如做著做著就把用戶數(shù)據(jù)賣出去了，或者變成付費(fèi)共享數(shù)據(jù)的平臺，不再專心做迭代。
還有的公司，因?yàn)楣�司�?nèi)部部門之間的利益沖突，把功能整合的產(chǎn)品部門解散。
還有的公司野心太大，走向了另一個極端。他們想把公司整體做轉(zhuǎn)型，關(guān)掉了大部分部門，專心地弄新產(chǎn)品。因?yàn)樵囧e周期太長，導(dǎo)致嚴(yán)重虧損，甚至倒閉。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該用種種子的辦法，為功能整合部門單獨(dú)建立一個支撐部門和一個預(yù)算部門，確保生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展始終在最重要的戰(zhàn)略位置。
金句：
1.幾乎所有公司在最初涉足數(shù)字化時都會創(chuàng)建一個有關(guān)品牌的產(chǎn)生和服務(wù)相關(guān)信息的網(wǎng)站。如今，網(wǎng)絡(luò)上的信息場景更多體現(xiàn)在了在線搜索方面，這使得谷歌從一個默默無聞的品牌一躍成為世界上最有價值的媒體品牌。谷歌每天需要處理數(shù)十億條搜索信息，他在以更適于信息場景的方式而不是以打擾用戶的方式銷售定向廣告。
2.將產(chǎn)品重新構(gòu)想為服務(wù)，需要你全面地考慮用戶體驗(yàn)。從整體性和完整性上來說，功能整合需要將”完整性"作為其根本�，F(xiàn)在，用戶期望從他們所接觸地品牌中獲得清晰度和一致性。每當(dāng)他們從一個品牌中獲得良好的數(shù)字體驗(yàn)時，就會提高他們對所有交互的其他品牌的期望。
3.就像陽光和水一樣，技術(shù)和數(shù)據(jù)是相互依存的，它們共同促進(jìn)生態(tài)系統(tǒng)的成長。數(shù)字世界和現(xiàn)實(shí)世界的融合，只能通過對功能整合生態(tài)系統(tǒng)的適當(dāng)管理才能實(shí)現(xiàn)。
4.互聯(lián)網(wǎng)和功能整合為當(dāng)今企業(yè)帶來了另外一些同樣深刻的變化和選擇，人們很容易在短期內(nèi)忽視對現(xiàn)狀的威脅并堅持自己的核心競爭力，即使這些核心競爭力產(chǎn)品逐漸被取代或產(chǎn)品化。隨著越來越多的公司開始從功能整合中獲益，也就越來越難以區(qū)分這些公司到底在從事哪個行業(yè)。
5.為了有助于通過實(shí)用性、多重場景和協(xié)同效應(yīng)來創(chuàng)造價值，增加到其生態(tài)系統(tǒng)中的新的部分或功能，都必須以體現(xiàn)品牌目標(biāo)的方式傳遞價值。
撰稿：李源
腦圖：摩西