縱觀國外環(huán)保產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程，都是經(jīng)歷了從意識覺醒倒逼環(huán)保制度建立，進(jìn)而通過提標(biāo)化運(yùn)動促進(jìn)行業(yè)內(nèi)部資源整合，最后到市場化運(yùn)營促使行業(yè)走向成熟的過程。中國的環(huán)保產(chǎn)業(yè)正處于環(huán)保制度建立和提標(biāo)化運(yùn)動雙軌并行的階段，因而行業(yè)內(nèi)部的并購重組成為近期的一個(gè)大邏輯。
前期整個(gè)行業(yè)區(qū)域分割的情況比較嚴(yán)重，特別是對于利用牌照經(jīng)營的運(yùn)營類公司以及利用地方資源做工程總包的EPC公司尤甚。從近期的行業(yè)動向來看，產(chǎn)業(yè)內(nèi)并購邏輯主要有二：
一是通過“大吃小”迅速擴(kuò)張市占規(guī)模。主要的案例包括瀚藍(lán)環(huán)境并購創(chuàng)冠中國、北控水務(wù)并購標(biāo)準(zhǔn)水務(wù)36個(gè)水處理公司、天瑞儀器并購宇星科技等。
二是小體量的并購主要以技術(shù)并購為主，包括國中水務(wù)并購瑞典JOCAB、先河環(huán)保并購美國CES等，這種并購主要以提前布局未來市場為主。
另外，還有一種情況值得關(guān)注，就是非環(huán)保產(chǎn)業(yè)并購環(huán)保資產(chǎn)。這種并購主要是由于并購公司以前的主營業(yè)務(wù)景氣程度相對較低，缺乏內(nèi)生性增長動力，因而借助涉足環(huán)保行業(yè)，以實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)的切換。主要的案例包括寶馨科技并購友智科技、湘鄂情并購中昱環(huán)保等。
從現(xiàn)階段的情況看，大體量的并購多集中在運(yùn)營類行業(yè)，諸如固廢處理、污水處理等，對于EPC、技術(shù)并購而言，并購的規(guī)模相對較小，主要原因是運(yùn)營類屬于重資產(chǎn)，而EPC等屬于輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)。
