新常態(tài)下勘察設(shè)計企業(yè)的戰(zhàn)略變革如何有效落地
來源： 勘察設(shè)計前沿(psd-02)
文/孫浩（勘察設(shè)計前沿專欄作者）
隨著國家宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)整和結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型，大多數(shù)勘察設(shè)計企業(yè)都普遍感受到市場的壓力，較多的近兩年的經(jīng)營業(yè)績有所下滑，部分企業(yè)下滑的幅度較大甚至面臨生存的危機(jī)。面臨業(yè)績的下滑，企業(yè)多將原因歸于外部環(huán)境的變化。誠然，外部環(huán)境的變化是影響業(yè)績的重要因素之一，但是，為何同樣的市場環(huán)境下，仍然也有企業(yè)增長呢? 或者，為何有的企業(yè)業(yè)績僅僅稍有影響但有的企業(yè)卻劇烈下滑呢？
每一次地震發(fā)生，并非所有的房屋都會倒塌；每一次臺風(fēng)經(jīng)過，并非所有的樹木都會被風(fēng)吹倒；臺風(fēng)或者地震的發(fā)生是必然的，就如經(jīng)濟(jì)周期的波動及市場的變化也是必然的。所以，就企業(yè)而言，真正決定企業(yè)能否有效抗擊外部市場波動與變化的還是企業(yè)的內(nèi)因，看企業(yè)是否具備抵御外部市場風(fēng)險和波動的能力，筆者認(rèn)為這種抵御市場波動的關(guān)鍵能力，就是戰(zhàn)略執(zhí)行的能力。
應(yīng)該說大多數(shù)企業(yè)在若干年前已經(jīng)有關(guān)于當(dāng)前的戰(zhàn)略規(guī)劃，至少都曾對當(dāng)前有前瞻性的思考，如果當(dāng)年的規(guī)劃能夠有效實(shí)施，對市場的變化與波動做好應(yīng)對之策，在當(dāng)前市場發(fā)生波動的時候，企業(yè)面對的更多可能不是壓力與危機(jī)，反而更多是機(jī)遇。市場的演變總是在不斷進(jìn)化的，市場需求總是呈現(xiàn)周期性地波動，打造戰(zhàn)略執(zhí)行能力就成為企業(yè)在未來市場波動時期能夠把握機(jī)會的關(guān)鍵。那么，如何打造戰(zhàn)略執(zhí)行能力？根據(jù)筆者多年咨詢經(jīng)驗(yàn)與在企業(yè)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，建議行業(yè)內(nèi)企業(yè)可以從以下幾個方面開展工作。
第一，制定的戰(zhàn)略必須具有較高的可執(zhí)行性，這是戰(zhàn)略得以有效實(shí)施的前提。
戰(zhàn)略的可執(zhí)行性的提高可以從兩個方面著手，一方面是戰(zhàn)略制定過程的員工參與度，雖然基層員工或許并沒有較高的戰(zhàn)略思維的高度，但讓員工更多地參與，可以使員工充分了解外部環(huán)境的變化及企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的緊迫性，從而可以提高員工在戰(zhàn)略執(zhí)行階段的支持力度；另一方面，在制定戰(zhàn)略方向和目標(biāo)的同時，需要深入考慮實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的策略，評估實(shí)施策略所需要的資源，避免制定出空中樓閣式的好看不中用的戰(zhàn)略規(guī)劃。要實(shí)現(xiàn)此目的，戰(zhàn)略地圖是較好的應(yīng)用工具。
戰(zhàn)略地圖由羅伯特·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和戴維·諾頓(David P. Norton)這兩個平衡計分卡的創(chuàng)始人創(chuàng)建的戰(zhàn)略制定工具。在對實(shí)行平衡計分卡的企業(yè)進(jìn)行長期的指導(dǎo)和研究的過程中，兩位管理大師發(fā)現(xiàn)，企業(yè)由于無法全面地描述戰(zhàn)略，管理者之間及管理者與員工之間無法溝通，對戰(zhàn)略無法達(dá)成共識。戰(zhàn)略地圖是在平衡計分卡的基礎(chǔ)上發(fā)展來的，與平衡計分卡相比，它增加了兩個層次的東西，一是顆粒層，每一個層面下都可以分解為很多要素；二是增加了動態(tài)的層面，也就是說戰(zhàn)略地圖是動態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過程來繪制。通過繪制戰(zhàn)略地圖，企業(yè)戰(zhàn)略制定的參與者可以制定出更詳細(xì)具體且更具有可行性的實(shí)施策略，從而提高戰(zhàn)略規(guī)劃的可執(zhí)行性。
第二，要戰(zhàn)略有效落地，必須建立健全戰(zhàn)略管理的功能。
戰(zhàn)略管理功能有效發(fā)揮的重點(diǎn)在各級管理層的職責(zé)界定與實(shí)際投入。職責(zé)方面，最高層的管理者負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略的制定與執(zhí)行監(jiān)控，需要投入較多的時間關(guān)注戰(zhàn)略制定及關(guān)鍵策略的執(zhí)行督促；各業(yè)務(wù)及職能模塊的高級管理者負(fù)責(zé)自身業(yè)務(wù)及管理領(lǐng)域的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行監(jiān)督，中級管理者及基層員工更多的是參與戰(zhàn)略制定并重在執(zhí)行。根據(jù)一項調(diào)研，百分之八十以上的戰(zhàn)略實(shí)施效果不理想的主要原因之一是各級管理者真正投入在戰(zhàn)略管理方面的時間較少，戰(zhàn)略管理這樣核心的功能最終淪為一項文案工作。加強(qiáng)完善戰(zhàn)略管理的功能可以根據(jù)設(shè)計院的不同規(guī)模采用不同的方法，中小型的設(shè)計院未必需要設(shè)立專門的部門，但是功能要落實(shí)在具體的部門和崗位，且需要有明確的工作要求以確保中高級管理人員對戰(zhàn)略管理的關(guān)注和實(shí)際推進(jìn)，大型設(shè)計院及集團(tuán)化的勘察設(shè)計企業(yè)則可能需要設(shè)立專門的部門，至少需要專門的崗位負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理的功能。
第三，戰(zhàn)略有效落地的關(guān)鍵點(diǎn)在于過程管理。
戰(zhàn)略管理的職責(zé)明確后，戰(zhàn)略落地成功的關(guān)鍵點(diǎn)就在于對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行有效地過程管理了。據(jù)《財富》雜志在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：“多數(shù)情況下，估計為70%，企業(yè)戰(zhàn)略失敗的問題并不是因?yàn)閼?zhàn)略本身不好，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的不好”，如何提升企業(yè)執(zhí)行力，在著名的管理學(xué)者拉里.博西迪和拉姆.查蘭的暢銷書《執(zhí)行-如何完成任務(wù)的學(xué)問》給出了較好的參考框架，即從人員流程、戰(zhàn)略流程、運(yùn)營流程三大核心流程出發(fā)，通過一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論，質(zhì)疑，堅持不懈的跟進(jìn)，以及責(zé)任的具體落實(shí)來實(shí)現(xiàn)。
在具體實(shí)踐中，企業(yè)需要設(shè)計和建立有效的過程管理工具，如定期的戰(zhàn)略執(zhí)行會議、重點(diǎn)策略的跟蹤報告等都是較好的方法。筆者服務(wù)過的一家企業(yè)把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和行動計劃編制成工作手冊，定期檢查回顧各項戰(zhàn)略目標(biāo)和行動舉措的執(zhí)行情況作為管理層會議的一項重要內(nèi)容，這種方法保證了各級管理者對戰(zhàn)略執(zhí)行的重視，保障戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)了很好的效果。
第四，建立戰(zhàn)略績效管理體系是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)保障。
績效管理是戰(zhàn)略管理落地的重要手段，也是企業(yè)管理的難題。根據(jù)筆者對行業(yè)內(nèi)企業(yè)的了解，目前大多數(shù)企業(yè)的績效管理的建設(shè)和運(yùn)作情況并不理想。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)對中長期的市場變化，就必須實(shí)施戰(zhàn)略績效管理。戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡是實(shí)施戰(zhàn)略績效管理十分有效的工具。具體實(shí)施時建議可以采用如下的方法：
首先，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，設(shè)定清晰、明確的戰(zhàn)略選擇。如企業(yè)要進(jìn)行總承包的轉(zhuǎn)型，或者進(jìn)行多元化的發(fā)展。第二步，需要根據(jù)確定的戰(zhàn)略選擇和尋找關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域。明確戰(zhàn)略選擇后，平衡積分卡的客戶層面開始展開，從戰(zhàn)略落地的策略上尋找關(guān)鍵績效領(lǐng)域，如要實(shí)施多元化需要新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績及客戶數(shù)量等；從而提出為實(shí)現(xiàn)此業(yè)績產(chǎn)出，需要在內(nèi)部流程和人才發(fā)展等方面的支持領(lǐng)域的績效要求。這樣在企業(yè)高層及戰(zhàn)略管理部門的協(xié)調(diào)下，促進(jìn)各部門之間的合作和配合，形成各個業(yè)績領(lǐng)域的內(nèi)在的、相互鏈接的行動方案。第三步，根據(jù)這些行動方案的業(yè)績產(chǎn)出，設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。設(shè)計績效指標(biāo)時一方面指標(biāo)數(shù)量不宜過多，另一方面要評估所設(shè)計指標(biāo)的數(shù)據(jù)收集成本。
在推行戰(zhàn)略績效管理體系的時候，需要企業(yè)中高層管理者深入?yún)⑴c戰(zhàn)略地圖的設(shè)計、關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域的劃分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計，這樣可以保障管理者能夠深入理解企業(yè)戰(zhàn)略與策略，可以在各個業(yè)務(wù)部門的層面上形成對戰(zhàn)略選擇的支撐體系。另外，具體實(shí)施時，根據(jù)企業(yè)管理人員的水平及管理基礎(chǔ)，可以采用先簡后繁的策略，先注重體系的可操作性，再逐步追求體系的完善性。
總之，要提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，需要同時對戰(zhàn)略制定過程及戰(zhàn)略執(zhí)行的過程這兩個環(huán)節(jié)進(jìn)行考慮，并通過戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行與績效管理的有效結(jié)合，形成戰(zhàn)略績效管理體系，用體系保障戰(zhàn)略最終落地才是最終的管理目標(biāo)。
作者丨孫浩，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司合伙人
“狼來了”怎么辦——問答設(shè)計項目風(fēng)險管理
文/張春雨（勘察設(shè)計前沿專欄作者）
一、狼來了的提問
“狼來了”這個作為典型案例教育孩子誠實(shí)的故事家喻戶曉，但當(dāng)對設(shè)計項目風(fēng)險管理有所了解后，筆者發(fā)現(xiàn)這個故事帶給項目管理實(shí)踐者的，應(yīng)當(dāng)是一些新的思考。
首先，村莊周圍有狼且出沒時間不詳。狼屬猛獸，一旦殺入羊群會給人帶來財產(chǎn)損失甚至生命危險。而風(fēng)險對于設(shè)計項目來說，也同樣如此。美國人馬克思·懷德曼把項目風(fēng)險定義為某一事件的發(fā)生給項目目標(biāo)帶來不利影響的可能性。不論是設(shè)計工作本身還是包括業(yè)主、合同、社會環(huán)境等在內(nèi)的各項內(nèi)外部風(fēng)險因素，都會給項目帶來難以估計的損失。小的如利率、匯率變更影響項目成本，帶來經(jīng)濟(jì)損失，大的如利比亞動亂等甚至可能導(dǎo)致人員傷亡及項目的被迫中止。設(shè)計項目會遇到哪些“狼”、有多少、又會在何時出現(xiàn)呢？這是帶給項目管理人員的第一個思考。
其次，人們得到關(guān)于狼來了的警示，會群起而攻之。此處的關(guān)鍵詞有二：一為警示，牧童的呼喊雖是謊言，但當(dāng)“狼”真的來了，報警的確是減少羊群損失的最佳手段；一為群毆，惡狼危害的不止是牧童一人的羊群，可能繼而為禍鄉(xiāng)里，并且以一己之力勇斗惡狼一般也只會出現(xiàn)在武松打虎式的英雄橋段中，因而鄉(xiāng)親自發(fā)且群體性的聚集起來對抗惡狼。在設(shè)計項目管理過程中，鑒于風(fēng)險給項目帶來諸多不利影響，因而在風(fēng)險發(fā)生之前或發(fā)生之初進(jìn)行預(yù)警便顯得尤為重要。風(fēng)險的多樣性使得第一時間發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的可能是項目組的任何成員。面對可能的風(fēng)險，無論是誰能否解決問題都應(yīng)當(dāng)向牧童學(xué)習(xí)，及時且大聲的喊出“狼來了”。而對項目管理來說，問題在于如何發(fā)現(xiàn)“狼”？如何在聽到“狼來了”的報警后讓項目組的相關(guān)人員都迅速的了解這一危險？同時，對采用矩陣式項目管理模式的設(shè)計項目而言，項目組的臨時性、職責(zé)分工的專業(yè)性使得項目成員對于風(fēng)險因素可能給項目帶來的不利影響了解的并不全面，譬如由專業(yè)設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)的變化或設(shè)計漏項等而影響專業(yè)間互提資料，進(jìn)而影響項目進(jìn)度、各相關(guān)專業(yè)室人員配置計劃和項目成本的變化，類似問題也不是專業(yè)設(shè)計人員或計劃員可以獨(dú)自解決的。因此，面對風(fēng)險，項目組在得到預(yù)警后需要組織所有相關(guān)人員“群毆”惡狼。如何制定參與“群毆”的人員配備以及采取什么措施來化解風(fēng)險？這是項目管理人員在風(fēng)險管理中的又一難題。
第三，牧童的最后一次報警無人理睬是誰之過？以常理度之，自然是牧童謊言所致，如換至項目管理的情境下，卻是另一番結(jié)論。村民對風(fēng)險警告的置若罔聞才是這則故事中當(dāng)真需要批判的關(guān)鍵。項目風(fēng)險管理并不是可有可無的配角，也不是三天打魚兩天曬網(wǎng)的面子工程，而是寧可錯殺三千絕不放過一個的必殺令。因此，面對風(fēng)險，應(yīng)當(dāng)以怎樣的態(tài)度去面對？又應(yīng)當(dāng)怎樣保證風(fēng)險管理不出疏漏呢？這是“狼來了”的故事帶給項目管理人員的最后的疑問。
二、回答
“狼來了”帶來的這幾個問題，美國的項目管理協(xié)會（PMI）在其開發(fā)的項目管理知識體系PMBOK2000中給出了答案。項目風(fēng)險管理的內(nèi)容包括項目風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃和風(fēng)險監(jiān)督與控制。在執(zhí)行過程中，項目風(fēng)險管理可以簡化為風(fēng)險識別、風(fēng)險度量、制定應(yīng)對措施和風(fēng)險監(jiān)控四個步驟。
問題1：“狼”在哪？“狼”有多少以及何時出現(xiàn)？
“狼”在哪的問題就是風(fēng)險識別，也是風(fēng)險管理的第一步。風(fēng)險識別主要有頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法以及情景分析法等。由于設(shè)計項目專業(yè)性很強(qiáng)，風(fēng)險類型也相對固定，因此，設(shè)計院應(yīng)根據(jù)自身項目類型特點(diǎn)，組織專家開展項目風(fēng)險研究課題，結(jié)合以往項目經(jīng)驗(yàn)建立較為完善的風(fēng)險庫，采取一次建立逐步完善的辦法，定期根據(jù)項目風(fēng)險管理實(shí)踐對風(fēng)險庫進(jìn)行補(bǔ)充和修訂，以保證風(fēng)險識別的有效性。下圖1為某設(shè)計院設(shè)計項目風(fēng)險庫分類示例。
圖1 某設(shè)計院設(shè)計項目風(fēng)險庫分類
如圖所示，設(shè)計項目風(fēng)險可按內(nèi)外部風(fēng)險因素來劃分，當(dāng)然這只是劃分方式之一，也可以按風(fēng)險是靜態(tài)或動態(tài)、風(fēng)險是否可控來劃分。采取何種劃分形式并不重要，因?yàn)槟康氖且恢碌�，即保證風(fēng)險識別的全面性，保證對已認(rèn)知風(fēng)險不遺漏，新風(fēng)險因素及時補(bǔ)充，以此為綱規(guī)范風(fēng)險識別工作。
“狼”有多少以及何時出現(xiàn)？則是風(fēng)險管理的第二步，即風(fēng)險評估。項目風(fēng)險評估是指在項目的全生命周期內(nèi)對項目風(fēng)險進(jìn)行連續(xù)的分析，為有效地控制風(fēng)險提供依據(jù)。在風(fēng)險識別基礎(chǔ)上，風(fēng)險評估需要確定發(fā)生問題的可能性以及由此造成的結(jié)果，其目的在于確定風(fēng)險幾率和風(fēng)險等級。有許多方法有助于風(fēng)險評估，如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(VERT和PERT等)和壽命周期費(fèi)用(LCC)模型等。設(shè)計項目組應(yīng)組織專家對在風(fēng)險識別階段得出的風(fēng)險因素進(jìn)行評級，為下一階段風(fēng)險管理措施的制定做準(zhǔn)備。
問題2：發(fā)現(xiàn)“狼”后該怎么辦？
這一問題描述的即是項目風(fēng)險管理中的風(fēng)險控制措施制定。在對風(fēng)險進(jìn)行了評估與度量，確定了“狼”的種類、數(shù)目以及危險程度后，項目管理人員需要制定出從風(fēng)險發(fā)現(xiàn)到應(yīng)對的一系列有效的控制措施，防止風(fēng)險發(fā)生后自亂陣腳。由于風(fēng)險的不確定性，項目組應(yīng)首先建立項目預(yù)警及報警機(jī)制，在風(fēng)險發(fā)生前或發(fā)生之初，確保項目風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人員全面詳實(shí)的了解情況，并組織相關(guān)人員應(yīng)對。其次是風(fēng)險應(yīng)對措施的制定，常見措施主要有風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險緩解、風(fēng)險轉(zhuǎn)移三種。面對風(fēng)險，項目管理人員的第一選擇應(yīng)該是風(fēng)險規(guī)避，即采取措施防止風(fēng)險的發(fā)生；如無法規(guī)避，則采取措施緩解，比如選取更為成熟、風(fēng)險較小的技術(shù)方案、制定應(yīng)急預(yù)案等等；如無法緩解，則應(yīng)當(dāng)盡量將風(fēng)險對外轉(zhuǎn)移，減小風(fēng)險對項目的影響，例如在分包合同中將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給乙方、購買設(shè)計責(zé)任保險等。上述措施并不是完全獨(dú)立，在處理項目風(fēng)險的過程中可能會同時采取幾種方法疊加，以期將風(fēng)險的影響控制到最小。而最后，在風(fēng)險處理完成后，應(yīng)當(dāng)由風(fēng)險管理負(fù)責(zé)人對風(fēng)險處理過程及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)和分析，作為項目總結(jié)報告的一部分呈現(xiàn)，也為以后類似風(fēng)險的發(fā)生提供寶貴的經(jīng)驗(yàn)。
問題3：面對“狼來了”的態(tài)度？
防患于未然是風(fēng)險管理的核心要義。風(fēng)險管理不是攻堅戰(zhàn)，而是一場出其不意的遭遇戰(zhàn)，麻痹大意者必受懲罰。為此，在項目風(fēng)險管理過程中，必須建立起一套完整的風(fēng)險管理制度，依靠管理的力量來嚴(yán)格監(jiān)督，明晰風(fēng)險管理責(zé)任人，組織風(fēng)險識別和評估小組，并對可能發(fā)生的風(fēng)險制定風(fēng)險管理計劃，而這也只是風(fēng)險管理的一部分內(nèi)容而已。類似于許多被放在桌上疏于實(shí)行的管理制度，風(fēng)險管理也常常在項目的實(shí)施過程中被忽略，畢竟這并不是一項可以直接帶來產(chǎn)出的工作，但是其一旦發(fā)生便有可能帶來重大損失的特性，還需要項目管理人員以正確的態(tài)度來對待風(fēng)險管理工作。
1. 項目風(fēng)險管理是持續(xù)性的管理
毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中寫到“這只是萬里長征走完了第一步”，用于形容風(fēng)險管理計劃在風(fēng)險管理中的地位是最恰當(dāng)不過的了。從項目啟動、項目實(shí)施到項目收尾，風(fēng)險存在于項目管理的每一個階段，因此，自始至終，項目管理人員都應(yīng)對風(fēng)險管理工作保持高度認(rèn)真的態(tài)度。對于企業(yè)而言，也要對項目風(fēng)險管理持續(xù)重視。企業(yè)的重視不僅僅體現(xiàn)在對項目風(fēng)險的監(jiān)控上，而項目結(jié)束后企業(yè)層面的風(fēng)險管理工作也需要繼續(xù)開展，需要不斷的更新和完善項目風(fēng)險庫，不斷的改進(jìn)項目風(fēng)險應(yīng)對措施，為此后同類型項目的風(fēng)險管理工作夯實(shí)基礎(chǔ)。
2. 項目風(fēng)險管理是全員參與的管理
任何管理制度最終都必須落地實(shí)施才能見成效，項目風(fēng)險管理也是同樣。項目風(fēng)險管理工作不只是項目管理者的工作，也是每個項目成員擔(dān)負(fù)的責(zé)任。全員參與的意義在于：一是全員預(yù)警，項目全體成員共同開展風(fēng)險管理工作，才能在第一時間將風(fēng)險扼殺掉；二是全員應(yīng)對，在應(yīng)對風(fēng)險的過程中，也同樣需要采取“群毆”戰(zhàn)術(shù)，動員項目組相關(guān)人員，群策群力來降低風(fēng)險給項目帶來的不利影響，這是面對“狼來了”應(yīng)有的態(tài)度。
3. 項目風(fēng)險管理是警惕性的工作
一方面，風(fēng)險可以分為可預(yù)見的風(fēng)險及突發(fā)性風(fēng)險。對于可預(yù)見風(fēng)險，由于有著項目風(fēng)險管理計劃的存在，因而一般來說對項目的影響可控。突發(fā)性風(fēng)險往往屬于不可控風(fēng)險，這就需要項目組成員在項目實(shí)施過程中時刻保持警惕性，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有可能產(chǎn)生風(fēng)險時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警，對無預(yù)警發(fā)生的風(fēng)險，及時通知項目風(fēng)險管理責(zé)任人并啟動應(yīng)急預(yù)案。另一方面，如在發(fā)生風(fēng)險預(yù)警后風(fēng)險并未發(fā)生，項目管理人員也應(yīng)保持對風(fēng)險的警惕態(tài)度，不能因?yàn)榇隧椖匡L(fēng)險未發(fā)生而在其他項目的風(fēng)險管理工作中輕視這一風(fēng)險因素。從這一角度來看的話，大喊“狼來了”的牧童倒算得上一位稱職的項目風(fēng)險管理人員。
三、總結(jié)
風(fēng)險管理對項目管理的作用，引用一句俗語來表述就是“風(fēng)險管理不是萬能的，但沒有風(fēng)險管理是萬萬不能的”。項目風(fēng)險管理的工作是全民皆兵的遭遇戰(zhàn)，也是縱貫項目管理始終的持久戰(zhàn)，一不小心就是損兵折將甚至全軍覆沒。因此，企業(yè)和項目管理者必須時刻繃緊風(fēng)險管理這根弦。有項目管理者抱怨說項目風(fēng)險管理是“出力不討好”的麻煩事，風(fēng)險的多樣性和突發(fā)性確實(shí)惹人惱火，不過這也正是項目管理工作的魅力所在。“與風(fēng)險斗，其樂無窮”！
作者丨張春雨，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢總監(jiān)
來源： 勘察設(shè)計前沿(psd-02)
中小民營建筑設(shè)計企業(yè)管理提升之道
伴隨著房地產(chǎn)調(diào)控的日益常態(tài)化和市場的回落，民營建筑設(shè)計企業(yè)，特別是中小型設(shè)計公司人員和技術(shù)儲備不足、內(nèi)部管理混亂等問題暴露的越來越明顯，“強(qiáng)基礎(chǔ)”、“練內(nèi)功”成為諸多民營建筑設(shè)計公司現(xiàn)階段的主要任務(wù)。
文/趙偉（勘察設(shè)計前沿專欄作者）
一、中小民營建筑設(shè)計企業(yè)的特點(diǎn)
依據(jù)筆者的觀察以及參與的幾個民營建筑設(shè)計企業(yè)管理咨詢項目來看，中小民營建筑設(shè)計企業(yè)具有如下幾個特點(diǎn)：
1、從公司的發(fā)展歷程來看，盡管每個企業(yè)都有自己獨(dú)特的發(fā)展經(jīng)歷，但總體來看，中小民營建筑設(shè)計企業(yè)主要有以下兩類：
（1）由事業(yè)單位改制而來。此類企業(yè)一般具有較長的歷史，伴隨著事業(yè)單位改制的浪潮，轉(zhuǎn)制成為全民營的設(shè)計企業(yè)。此類企業(yè)由于歷史積累較為深厚，具有較強(qiáng)的技術(shù)和較高的質(zhì)量水平，人員儲備也較為豐富，內(nèi)部各類規(guī)章制度相對比較健全。本文對此類民營建筑設(shè)計企業(yè)的內(nèi)部管理提升不做重點(diǎn)闡述。
（2）純民營建筑設(shè)計公司，由一人或幾人“扯桿子拉隊伍”發(fā)展壯大而來，從最初的小團(tuán)隊、工作室逐步發(fā)展壯大為建筑設(shè)計公司。本文將對此類建筑設(shè)計公司的內(nèi)部管理提升做重點(diǎn)闡述。
2、從人員規(guī)模來看，中小民營建筑設(shè)計公司規(guī)模一般不超過300人，其中以100-200人的規(guī)模居多。此種規(guī)模一方面確保了公司的人員規(guī)模及儲備能夠承攬一些大型的項目，同時也確保公司有足夠的人手，不至于因人員流失特別是骨干員工的流失對公司的生產(chǎn)經(jīng)營造成重大的影響。
3、從業(yè)務(wù)發(fā)展來看，中小民營建筑設(shè)計公司基本以所在地為主戰(zhàn)場，業(yè)務(wù)范圍基本以所在的省、市為主，外地的項目較少，沒有明確的區(qū)域發(fā)展布局。從業(yè)務(wù)類型看，中小民營建筑設(shè)計公司（特別是地處二三線城市的企業(yè)）主要以施工圖為主，帶方案的項目相對較少，并且大部分項目以住宅類為主，公建類項目所占比例較少。
4、從內(nèi)部管理方面看，中小民營建筑設(shè)計公司基本屬于粗線條管理，公司內(nèi)部缺少合理的管理人員，“重技術(shù)輕管理”的現(xiàn)象較為突出。在經(jīng)營機(jī)制、內(nèi)部分配、技術(shù)質(zhì)量把控方面的制度、流程均不完善，公司“人治”大于“法制”，更多的是老板的“一言堂”。由于此類企業(yè)的創(chuàng)始人絕大多數(shù)是技術(shù)出身，具有較為濃重的技術(shù)情節(jié)，公司的領(lǐng)導(dǎo)往往既是公司的“業(yè)務(wù)經(jīng)理”又是公司的“項目經(jīng)理”，同時還是公司的“行政經(jīng)理”，經(jīng)營、生產(chǎn)、行政管理一肩挑的現(xiàn)象較為突出，管理責(zé)任難以有效下放，結(jié)果往往是公司的一把手在拉動公司的發(fā)展，公司的生死成敗全部寄托在領(lǐng)導(dǎo)一人身上。
二、中小民營建筑設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理提升的訴求分析
“沒有不好的員工，只有不好的管理者”，這句話同樣適用于一個企業(yè)的管理，“沒有不好的企業(yè)，只有不好的企業(yè)管理者”。企業(yè)管理的好壞決定企業(yè)的成敗，在外部環(huán)境風(fēng)云變幻之際，只有抓好企業(yè)的內(nèi)部管理，才能從根本上提升企業(yè)的抗風(fēng)險能力�？傮w說來，中小民營建筑設(shè)計公司內(nèi)部管理提升的訴求主要有以下幾個方面：
1、實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的需要。為配合公司發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要提升公司的內(nèi)部管理水平，進(jìn)而確保公司總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)�，F(xiàn)實(shí)來講，中小民營建筑設(shè)計企業(yè)中真正制定較為明確的發(fā)展戰(zhàn)略并貫徹執(zhí)行的可以說是鳳毛麟角。
2、現(xiàn)實(shí)的問題逼迫企業(yè)不得不進(jìn)行內(nèi)部管理提升。中小民營建筑設(shè)計企業(yè)遇到的現(xiàn)實(shí)問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）生產(chǎn)組織模式的改變。專業(yè)所與綜合所是建筑設(shè)計企業(yè)一直徘徊的兩種選擇，更多的建筑設(shè)計企業(yè)選擇在兩者之間不斷調(diào)整，希望通過這種調(diào)整來解決之前所產(chǎn)生并積累的問題和矛盾。
（2）人員的流失。高流動率是建筑設(shè)計公司人力資源管理上面臨的最頭疼的問題，入職與離職是人事部門最主要的工作，人員流失的原因多種多樣，但內(nèi)部管理，特別是薪酬分配、考核機(jī)制以及企業(yè)文化對員工的流動有著至關(guān)重要的影響。
（3）技術(shù)質(zhì)量管理的要求。技術(shù)質(zhì)量是建筑設(shè)計企業(yè)的根基，沒有良好的技術(shù)質(zhì)量控制手段，就像奶粉中加入了有毒成分，輕則影響公司的品牌和聲譽(yù)，重則導(dǎo)致公司傾家蕩產(chǎn)，甚至鋃鐺入獄。
（4）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要。公司由施工圖設(shè)計向方案設(shè)計轉(zhuǎn)型，由設(shè)計公司向下游的項目管理延伸，由經(jīng)營生產(chǎn)向投資型企業(yè)轉(zhuǎn)型等等都會對公司的內(nèi)部管理提出更高的要求。
（5）區(qū)域拓展的需求。公司對外擴(kuò)張后，如果設(shè)立了外部區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，也迫切需要建立起一整套經(jīng)營管理和風(fēng)險控制機(jī)制。
3、為了企業(yè)未來能夠?qū)崿F(xiàn)良好的傳承，也有一些中小建筑設(shè)計企業(yè)未雨綢繆，提前規(guī)劃，對內(nèi)部管理進(jìn)行提升。這些企業(yè)主要有以下兩種考慮：
（1）為了企業(yè)能夠較好的傳承給下一任或下一代，需要對當(dāng)前的內(nèi)部管理進(jìn)行規(guī)范，特別是在治理結(jié)構(gòu)、長期激勵等方面需要進(jìn)行規(guī)范和完善。
（2）為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)者的理想，回歸設(shè)計師的本質(zhì)。在企業(yè)內(nèi)部管理理順后，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以將其交由職業(yè)經(jīng)理人管理，這樣就可以擺脫日常事務(wù)的糾纏，安心做自己最喜歡又擅長的設(shè)計工作。
三、中小民營建筑設(shè)計企業(yè)內(nèi)部管理提升之道
針對中小民營建筑設(shè)計企業(yè)當(dāng)前的管理現(xiàn)狀，建議分步驟、分層次，逐步完善公司的內(nèi)部管理水平，可以考慮分三階段來逐步完善。
階段一：基礎(chǔ)構(gòu)建階段（1年）。組織結(jié)構(gòu)與制度體系建設(shè)是基礎(chǔ)構(gòu)建階段的工作重點(diǎn)。需要思考適合公司的組織結(jié)構(gòu)、明確相關(guān)權(quán)責(zé)、完善各類人員職業(yè)發(fā)展序列、思考不同發(fā)展階段的人員規(guī)模及人員結(jié)構(gòu)要求。同時，搭建好公司未來發(fā)展所需要的制度體系框架，重點(diǎn)完善部分核心制度，特別是薪酬分配、績效考核制度，逐步擺脫公司的“人治”現(xiàn)象，讓制度成為公司的第一裁判。
階段二：全面提升階段（1-2年）。在全面提升階段，需要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)，以達(dá)到統(tǒng)一思想、形成合力的目的。同時，需要在組織結(jié)構(gòu)方面進(jìn)一步完善提高，細(xì)化崗位職責(zé)和任職資格，持續(xù)推進(jìn)人崗匹配。在人力資源管理方面，需要根據(jù)外部環(huán)境的變化進(jìn)一步完善薪酬激勵和績效考核制度，同時細(xì)化人力資源管理的其它相關(guān)制度，構(gòu)建支持企業(yè)規(guī)模化發(fā)展的現(xiàn)代人力資源管理體系。這個階段的企業(yè)也需要高度重視制度和流程體系建設(shè)，通過流程進(jìn)一步規(guī)范各類崗位的工作行為，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。在技術(shù)質(zhì)量管理方面，技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、質(zhì)量管理制度等方面的工作也需要企業(yè)投入專門的人力、物力來進(jìn)一步完善，以在生產(chǎn)經(jīng)營效率提升的同時確保質(zhì)量和服務(wù)的穩(wěn)定性。在完善內(nèi)部管理的同時，企業(yè)也應(yīng)該思考如何完善公司的治理結(jié)構(gòu)和長期激勵制度，為企業(yè)的長治久安奠定治理平臺。
階段三：持續(xù)改進(jìn)階段。持續(xù)改進(jìn)階段是全面提升階段的進(jìn)一步提升。在持續(xù)改進(jìn)階段，需要依據(jù)外部環(huán)境以及公司內(nèi)部的優(yōu)劣勢變化對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行重新思考，對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。在明確公司未來的發(fā)展方向并獲得有效的組織支撐后，需要通過公司的企業(yè)文化建設(shè)來達(dá)到凝聚人心、鼓舞士氣、統(tǒng)一公司價值觀的作用。
最后，以筆者服務(wù)過的某中小民營建筑設(shè)計公司案例作為結(jié)尾。巴菲特說過：“只有當(dāng)潮水褪去時，才知道誰在裸泳!”伴隨著房地產(chǎn)調(diào)控的日益常態(tài)化和市場的回落，中小民營建筑設(shè)計企業(yè)人員和技術(shù)儲備不足、內(nèi)部管理混亂等問題暴露的越來越明顯，為了支持企業(yè)未來的發(fā)展，“強(qiáng)基礎(chǔ)”、“練內(nèi)功”成為諸多中小民營建筑設(shè)計公司現(xiàn)階段的主要任務(wù)，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)高度重視并著手進(jìn)行。
xx設(shè)計公司內(nèi)部管理提升總體計劃安排建議
第一階段：基礎(chǔ)管理提升階段（2013年）
戰(zhàn)略管理：通過戰(zhàn)略研討會等形式梳理明確未來發(fā)展思路，達(dá)到統(tǒng)一認(rèn)識、明確發(fā)展方向、形成合力的作用
組織管控：對未來3年的組織架構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃；明確建筑部和建筑工作室的發(fā)展定位和管理模式；提出職能建設(shè)的方向，優(yōu)化配置職能部門；完善設(shè)計人員分級體系；完善部門定崗定編，形成崗位說明書
運(yùn)營系統(tǒng)：建立完善制度和流程體系框架，現(xiàn)階段重點(diǎn)完善項目管理相關(guān)制度和人力資源相關(guān)制度
人力資源：當(dāng)前階段需要重點(diǎn)解決薪酬及績效考核中存在的相關(guān)問題
第二階段：內(nèi)部管理全面提升階段（2014-2015年）
戰(zhàn)略管理：進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略梳理，形成明確的各項業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃與各項業(yè)務(wù)發(fā)展舉措，逐步建立戰(zhàn)略管理體系，通過年度工作計劃、目標(biāo)考核等方式確保各項戰(zhàn)略的實(shí)施
組織管控：進(jìn)一步理順公司的組織結(jié)構(gòu)；繼續(xù)完善相關(guān)職能建設(shè)（重點(diǎn)完善經(jīng)營管理、品牌管理、財務(wù)管理等職能建設(shè)）
運(yùn)營系統(tǒng)：組織各制度主導(dǎo)部門編制形成各項管理制度和管理流程；完善經(jīng)營相關(guān)職能，逐步建立起公司與部門兩級經(jīng)營平臺；完善項目管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利關(guān)系；充實(shí)技術(shù)管理條線人員配置，通過培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)、知識管理等手段逐步提高技術(shù)水平；完善質(zhì)量管理體系，并建立獎懲制度；加強(qiáng)內(nèi)部成本核算和分析能力，逐步培育財務(wù)分析、稅收籌劃等能力
人力資源：進(jìn)行人力資源規(guī)劃；加強(qiáng)招聘管理工作，完善招聘標(biāo)準(zhǔn)與流程；結(jié)合職業(yè)發(fā)展通道體系設(shè)計培訓(xùn)體系；逐步建立公司的中長期激勵機(jī)制；提煉完善企業(yè)核心價值觀，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)與宣貫
第三階段：精細(xì)化管理階段（2015-2016年）
戰(zhàn)略管理：建立一套科學(xué)、高效的戰(zhàn)略管理體系；對當(dāng)前戰(zhàn)略進(jìn)行評估、修正，著手開展下一周期戰(zhàn)略規(guī)劃
組織管控：根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況和規(guī)模變化，對組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置進(jìn)行調(diào)整
運(yùn)營系統(tǒng)：進(jìn)一步理順各項管理制度及流程，對制度體系進(jìn)行不斷的修訂和完善；加強(qiáng)行業(yè)發(fā)展趨勢研究及市場需求變化分析；完善客戶管理體系，提高客戶滿意度；構(gòu)建品牌管理體系，系統(tǒng)規(guī)劃品牌建設(shè)工作；強(qiáng)化投資分析、風(fēng)險管理等職能；規(guī)劃和構(gòu)建適合于公司的信息化體系
人力資源：持續(xù)完善人力資源管理；持續(xù)開展企業(yè)文化建設(shè)工作，做到企業(yè)文化深入人心
作者丨趙偉，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經(jīng)理
來源： 勘察設(shè)計前沿(psd-02)
國企設(shè)計院改革丨張樺丨現(xiàn)代設(shè)計集團(tuán)搭上資本運(yùn)作的快車后會駛向何方
上�，F(xiàn)代建筑是一家老牌建筑設(shè)計企業(yè)，他曾經(jīng)擔(dān)綱設(shè)計了國內(nèi)眾多的城市地標(biāo)。 在搭上了資本運(yùn)作的快車后，他會駛向何方呢？
作為新中國最早成立的建筑設(shè)計企業(yè)，上�，F(xiàn)代建筑設(shè)計（集團(tuán)）有限公司已有60多年歷史。它擔(dān)綱設(shè)計過3萬多項工程項目，承接了包括國家會展中心、世博中心、虹橋綜合交通樞紐、東方明珠電視塔、環(huán)球金融中心、金茂大廈、八萬人體育場等在內(nèi)的大量標(biāo)志性建筑的設(shè)計，主持或參與完成了70%以上的上海地標(biāo)性建筑。在上海市國資國企改革的統(tǒng)一部署下，現(xiàn)代建筑設(shè)計集團(tuán)借殼棱光實(shí)業(yè)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)設(shè)計咨詢主營業(yè)務(wù)全部上市。
“我們以前所有的思維方式都是做業(yè)務(wù)
做業(yè)務(wù)它的眼光都是往里看的
手上有多少東西
我就做多少東西
如果是上市企業(yè)
它看股民的 你們有什么要求
股民有要什么要做到，我們做什么。
所以我認(rèn)為以前標(biāo)簽：做產(chǎn)品，上市以后變企業(yè)。企業(yè)是無邊界的。”
張樺表示，在改制上市后，集團(tuán)將搭建資本市場運(yùn)作平臺。為集團(tuán)在綠色建筑、BIM、建筑工業(yè)化等行業(yè)前瞻領(lǐng)域進(jìn)行研發(fā)。在完善產(chǎn)業(yè)鏈的同時，著手做集成，集成是集團(tuán)企業(yè)最大的優(yōu)勢，橫向到邊，縱向到底，打通全產(chǎn)業(yè)鏈。
“我們有一個叫全過程戰(zhàn)略
我們原來只做建筑設(shè)計
我們現(xiàn)在有室內(nèi)設(shè)計
我們應(yīng)該說跟我們相關(guān)的產(chǎn)業(yè)
都已經(jīng)“部署”完畢
一個項目來了以后
我們提供一個整體的服務(wù)”
作為建筑行業(yè)的龍頭企業(yè)，借助改革這股東風(fēng)，上海現(xiàn)代設(shè)計集團(tuán)目標(biāo)除了“集成化”外、還在向“全國化”、“國際化”發(fā)展。
“我們有兩大戰(zhàn)略
一個叫全國化戰(zhàn)略
我們把我們的企業(yè)不要定位在上海
我的目標(biāo)就是我們要從地方性企業(yè)
變成全國性企業(yè)
這步呢我覺得做了一半
業(yè)務(wù)已經(jīng)是百分之五十在全國各地了
但是我的存在還沒有
我希望員工也是百分之五十在內(nèi)地
同時我們還要開拓國際化
國際化是國資委對我們的要求
我們要對國際化的運(yùn)行規(guī)則
我們要有了解要參與”
隨著上海市國資國企改革的不斷深入，現(xiàn)代設(shè)計集團(tuán)未來的發(fā)展將繼續(xù)做好前瞻性技術(shù)的研究與應(yīng)用，發(fā)揮核心技術(shù)優(yōu)勢，在改制上市，創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)化方面，力爭做好國資國企改革的先行者、排頭兵。來源： 甲方2乙方
重磅！中央編辦要求取消建筑業(yè)、勘察設(shè)計、工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)！
網(wǎng)上近期熱議的住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部市場監(jiān)管司于2016年11月24日發(fā)出“對取消8個工程設(shè)計專項資質(zhì)征求意見”的函
8個工程設(shè)計專項資質(zhì)包括：建筑裝飾工程，建筑智能化系統(tǒng)，建筑幕墻工程，輕型鋼結(jié)構(gòu)工程，照明工程，消防設(shè)施工程，風(fēng)景園林工程和環(huán)境工程，向城市建設(shè)司、公安部消防局，中國建筑裝飾協(xié)會，中國勘察設(shè)計協(xié)會工程智能設(shè)計分會，中國建筑金屬結(jié)構(gòu)協(xié)會，中國建筑環(huán)境保護(hù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會發(fā)出此征求意見函，要求在12月9日之前給予回復(fù)。
通知中說
為落實(shí)國務(wù)院行政審批制度改革要求，要進(jìn)一步推進(jìn)簡政放權(quán)放管結(jié)合，優(yōu)化服務(wù)改革，須進(jìn)一步減少工程設(shè)計資質(zhì)類別，以上8個專項資質(zhì)取消之后,單獨(dú)承接上述八個專項工程設(shè)計業(yè)務(wù)不再需要工程設(shè)計資質(zhì)，具有工程設(shè)計綜合、行業(yè)、專業(yè)事務(wù)所資質(zhì)的企業(yè)，可以承擔(dān)與其主體相配套的專項工程設(shè)計。
此前《工程設(shè)計資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》征求意見稿對工程屬性相同或相近、企業(yè)數(shù)量少的專業(yè)資質(zhì)予以取消或合并,將原來21個行業(yè)155個專業(yè)資質(zhì)取消了40%，但被認(rèn)為仍屬于“微創(chuàng)手術(shù)”并無質(zhì)的變化,未能獲得認(rèn)可而遲遲未出。
業(yè)內(nèi)傳言有兩種可能:
1、標(biāo)準(zhǔn)不再出臺,直接取消。
2、繼續(xù)出臺,但必然會有大動作,出“大手筆”。
取消工程設(shè)計資質(zhì)并非空穴來風(fēng)
今年9月，住房城鄉(xiāng)建設(shè)部曾發(fā)出《關(guān)于取消建設(shè)工程企業(yè)資質(zhì)行政許可事項征求意見的函》，對“中央編辦”提出的《住房城鄉(xiāng)建設(shè)部重點(diǎn)研究取消的行政許可事項》征求意見。重點(diǎn)研究取消的行政許可事項包括:建筑業(yè)企業(yè)、勘察企業(yè)、設(shè)計企業(yè)、工程監(jiān)理企業(yè)資質(zhì)認(rèn)定。建筑企業(yè)資質(zhì)包括總承包特級、一級、部分專業(yè)承包一級;勘察類包括工程勘察綜合類、專業(yè)類甲級，海洋工程勘察甲、乙級;設(shè)計類包括工程設(shè)計綜合、行業(yè)及專業(yè)甲級、專項甲級，部分涉及專業(yè)部委的乙級資質(zhì)認(rèn)定;監(jiān)理類包括工程監(jiān)理綜合、甲級資質(zhì)認(rèn)定。
中央編辦建議取消的理由:
該事項是政府部門對建筑業(yè)從業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)能力和專業(yè)技術(shù)水平的審批，建筑業(yè)企業(yè)勘察企業(yè)設(shè)計企業(yè)和監(jiān)理企業(yè)可以由市場主體自主選擇，政府部門無需對其資質(zhì)設(shè)定準(zhǔn)入門檻。
取消后，政府部門可發(fā)布標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，同時加強(qiáng)事中事后監(jiān)管，加強(qiáng)信用體系建設(shè)，通過行業(yè)自律實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。
取消政府部門對企業(yè)資質(zhì)審批入后，確需對企業(yè)專業(yè)技術(shù)能力水平評價的，改為逐步通過行業(yè)自律，市場選擇和社會評價來實(shí)現(xiàn)，不再由政府部門“背書”，政府部門監(jiān)管可通過設(shè)立“黑名單”，公開有關(guān)信息等方式來達(dá)到管理目的。
此征求意見的結(jié)果有兩種可能：
1、就此取消企業(yè)資質(zhì)管理,分析可能性相對比較小,因?yàn)樽枇μ?各方面尚未做好準(zhǔn)備。盡管去年7月出臺的“建筑業(yè)改革發(fā)展若干意見”明確要“淡化企業(yè)資質(zhì)，強(qiáng)化個人執(zhí)業(yè)資格”,但這個過渡期市場普遍的觀點(diǎn)是至少3-5年。因?yàn)樾袠I(yè)“十三五”規(guī)劃中并未提出這個目標(biāo)。
2、繼續(xù)“小改小革”,反復(fù)權(quán)衡,找出“相對不重要”的先放開。所以才有就取消8個專項資質(zhì)征求意見的函。據(jù)此分析,征求意見之后予以取消的可能性保守估計能達(dá)到80%。
那么現(xiàn)在看來
取消企業(yè)資質(zhì)管理不是大概率事件而是鐵板釘釘?shù)氖?/span>,業(yè)界也在心理上逐漸接受了這個事實(shí)。
大家的疑問轉(zhuǎn)向了具體什么時間取消?今年不可能了,那會是明年還是后年?取消資質(zhì)管理之后的行業(yè)管理和市場格局又會是什么樣的呢?且聽下回分解。
微信責(zé)任編輯：時永慶 來源：建筑時報
