勘察設計事業(yè)單位改制方向如何選擇 / 去設計化思維在設計行業(yè)的重要性

改制方向的選擇是勘察設計事業(yè)單位推進改革面臨的關鍵性問題，也是一大難題，其核心在于產權關系的設計與選擇。從目前全國勘察設計單位的改制實踐來看，大體上可分為三種方向：國有企業(yè)、混合所有制企業(yè)和民營企業(yè)。

一、國有企業(yè)

國有企業(yè)方向包括改企后隸屬關系不變和改企后進入國資委下屬集團公司兩種情況。

1、隸屬關系不變

此方向下，現有的事業(yè)單位撤銷登記，保留企業(yè)法人，同時維持現有的由政府主管部門管理的狀態(tài)不變。典型企業(yè)有安徽水利院、重慶水利院等。

利：操作程序簡單；能繼續(xù)維系與原主管部門業(yè)務關系，單位發(fā)展保持相對穩(wěn)定。

弊：在國家推進政企分開的大背景下，未來仍會面臨與原上級主管部門的脫鉤；十八屆三中全會提出，要提高國企上繳利潤比例，未來發(fā)展壓力大。

2、進入國資委下屬集團公司

此方向下，事業(yè)單位改企后，進入某國企集團，成為其下屬全資或控股子公司。典型企業(yè)有上�？睖y設計研究院、江西交通規(guī)劃設計院。

利：操作程序較為簡單；如果通過國企集團整合到與企業(yè)未來戰(zhàn)略發(fā)展訴求匹配的資源，則會對改制單位未來業(yè)務發(fā)展帶來積極效應；

弊：切斷了與原上級主管部門的關系，原業(yè)務關系可能會受到影響；若單位經濟體量小，可能面臨進一步被整合的風險；十八屆三中全會提出，要提高國企上繳利潤比例，未來發(fā)展壓力大；仍在國有體制下，受工資總額的控制，對員工的激勵力度有限。

典型企業(yè)：上�？睖y設計研究院

上�？睖y設計研究院原為水利部上海勘測設計研究院，自2001年經過三次改制，成為三峽集團控股子公司，定位為長江三峽集團公司的“科技創(chuàng)新平臺”和“勘測設計中心”，目前已發(fā)展成為以水利、水電、風電、生態(tài)環(huán)保為主業(yè)的大型甲級設計院。三次改制分別為：

•         2001年，事業(yè)單位改為企業(yè)，由水利部移交上海市國資委管理；

•         2004年，有限責任企業(yè)改為股份制企業(yè)；

•         2014年，重組進入三峽集團，改制后的股權結構為：中國長江三峽集團公司70%、上海申能集團21%、水利部水規(guī)總院9%。

改制后，未來上�？睖y設計研究院將依托三峽集團業(yè)務資源優(yōu)勢、品牌和平臺優(yōu)勢拓展業(yè)務，發(fā)展前景看好。

二、混合所有制企業(yè)

根據持股方性質及持股比例的不同，混合所有制企業(yè)又可以細分為以下方向：

利：符合十八屆三中全會后國家和各地方深化國資國企改革的指導意見；有股權激勵空間，符合勘察設計單位以人力資本為核心的智力型企業(yè)特點，對于調動廣大職工積極性、建立適應市場競爭需要的經營模式和內部管理機制、推動企業(yè)轉型升級有促進作用；如引進合適戰(zhàn)略投資者，資源可能優(yōu)化整合。

弊：根據《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》（國資發(fā)[2016]133號）文件，“員工持股總量原則上不高于公司總股本的30%”，“黨中央、國務院和地方黨委、政府及其部門、機構任命的國有企業(yè)領導人員不得持股”，對員工入股、領導入股提出了苛刻的要求；人員安置、資產處置等改制操作環(huán)節(jié)可能會因為涉及多方利益主體而更為復雜；戰(zhàn)略投資者的引入需要一定的時間選擇與權衡，過程中不確定性因素較多，潛在風險較大。

典型企業(yè)：中國瑞林

中國瑞林，原南昌有色冶金設計研究院，先后隸屬于冶金工業(yè)部和中國有色金屬工業(yè)總公司。2000年7月下放江西省，為省政府直屬正廳級企業(yè)化管理的事業(yè)單位；2004年劃歸省國資委出資監(jiān)管；2007年采用分立式改制，形成了地方國資、員工持股、兩家戰(zhàn)略投資者的多元投資主體企業(yè)，改制后企業(yè)取得了快速發(fā)展。中國瑞林改制模式如下圖所示。

三、民營企業(yè)

若改制為民營企業(yè)，國有資產全部退出，以員工為投資主體，徹底轉變成完全市場化的企業(yè)法人主體。典型企業(yè)有蘇交科。

利：企業(yè)發(fā)展自主性強，新公司的經營范圍和方式更靈活，多元化發(fā)展積極性更高；員工持股范圍不受限制，員工積極性較高，有利于充分激發(fā)企業(yè)的內在動力與發(fā)展活力；有利于建立適合市場競爭需要的經營模式和內部管理機制，提升企業(yè)內部市場競爭意識。

弊：國家對事業(yè)單位改制為民營企業(yè)的操作性政策不明確；國家對國有資產轉讓的規(guī)定更加嚴格，必須公開掛牌交易，交易價格不確定性大；近年來隨著政策環(huán)境變化，民營企業(yè)已逐漸不再成為主流體制改革模式；民營企業(yè)獲取體制內的相關資源會受到限制，面臨市場競爭壓力將會增大；改制后人才的穩(wěn)定性、企業(yè)的抗風險能力與經濟效益息息相關，發(fā)展壓力大。

典型企業(yè)：蘇交科

蘇交科集團股份有限公司（簡稱“蘇交科”）前身是江蘇省交通科學研究院，成立于1978年，其改制路徑如下：

•         2002年事業(yè)單位改制為民營企業(yè)：成為全國交通行業(yè)省屬科研設計院所中第一個由事業(yè)單位改制為員工持股的科技型民營企業(yè)；

•         2008年進行股份制改造，整體變更為股份有限公司；

•         2012年，首次公開發(fā)行A股股票，并在深圳證券交易所正式掛牌上市。

目前，蘇交科業(yè)務領域涉及公路、市政、水工、城市軌道等行業(yè)，形成了以規(guī)劃咨詢、勘察設計、科研、試驗檢測、質量管理咨詢及新材料、新技術和新產品研發(fā)為核心業(yè)務領域的企業(yè)集團。從事改企到上市的十年間，蘇交科業(yè)務區(qū)域從一個省發(fā)展至全國，人員從120多人發(fā)展至1700多人，年營業(yè)收入從2000萬元發(fā)展至10億多元，產業(yè)鏈從規(guī)劃設計、研究到總承包、監(jiān)理、檢測、工程后檢測評估等全產業(yè)鏈。通過改制，大大激發(fā)了企業(yè)內部活力，實現了快速發(fā)展。

在不同時期，由于宏觀政策、行業(yè)形勢、改革配套政策等的影響，各個改制方向的利弊可能會適度放大或減少，勘察設計事業(yè)單位在選擇改制方向時，應在當前宏觀政策環(huán)境下，結合各省市地區(qū)相關政策、院內實際情況，選擇合適的改制方向。

作者丨張歡，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢師

每個行業(yè)都有自己的特點，也有自己的管理風格，但這并不代表我們不可以跨界，加之當前互聯網、資本的沖擊，每個行業(yè)都在發(fā)生劇烈的變革，當然，這里面也包括勘察設計行業(yè)。行業(yè)固有的一些思想觀念、思維習慣、運作方式都在改變，身處變革的浪潮中，一方面我們感受到前所未有的壓力，另一方面在現實工作中缺仍舊是按部就班、重返往復，筆者這幾年也一直在困惑這個問題，也一直苦于難以用一個準確的詞語來總結，近日，有幸參與一個管理咨詢項目，聽到一位院領導的表述，“去設計化”，正好與筆者近幾年的感觸相吻合，于是有感而發(fā)，聊發(fā)此文。

每個行業(yè)都有自己的特點，而設計行業(yè)更是一個特點非常鮮明的行業(yè)，“知識密集型行業(yè)”、“技術優(yōu)則仕”、“重技術輕管理”這些詞語是對這個行業(yè)通常的描述，既貼切又無奈，一方面表達出了這個行業(yè)的特點，靠技術而非其他因素產生效益，另一方面也基于這個特點，在管理方面產生了諸多的無奈，諸如無法精細化管理、藐視權威等。每每談及這些問題，聽到最多的就是行業(yè)特點，難道真的就沒有什么好的辦法來解決這些問題嗎？亦或者如何才能轉變原來固有的思維，去設計化正好給了我們一個好的答案。要真正理解去設計化的含義，就要先明白設計化的思維在我們行業(yè)有哪些具體的體現。

設計化思維的表現之一：重技術輕管理。

顧名思義，認為技術是最重要的，其他的任何事情都沒有技術重要，具體的體現如技術優(yōu)則仕，只要技術水平高就可以做領導；輕視甚至蔑視管理，認為管理沒什么作用，甚至對管理行為存在抵觸情緒；以技術為借口，輕視經營與服務，認為只要技術水平高，不愁沒有項目，以自我為中心而非以客戶為中心；論資排輩，以技術而非業(yè)績作為評判的主要依據等等；管理過于松散，對員工的管理缺乏有效的手段。

設計化思維的表現之二：以設計業(yè)務的運作模式管理非設計業(yè)務。

設計業(yè)務是勘察設計行業(yè)的主業(yè)，也是最為熟悉的業(yè)務板塊，自然而然，如果開展其他的業(yè)務，不可避免就會用管理設計業(yè)務的方式去管理其他的板塊，最為常見的工程總包業(yè)務，許多的設計院開展總包是不賺錢甚至虧損的，緣何，首先是不明白總包業(yè)務該如何管理，認為只要按時提交成果就可以了，其實這只是其中非常小，甚至是最為基礎的一個環(huán)節(jié)，前期的項目策劃、預算及成本控制、分包的管理、采購的管理，這些環(huán)節(jié)是之前設計業(yè)務不被重視的環(huán)節(jié)，反而是總包業(yè)務的利潤點，如果采用設計業(yè)務的管理思維，怎么可能會做好總包業(yè)務。

設計化思維的表現之三：重規(guī)模輕利潤。

勘察設計行業(yè)脫胎于計劃經濟時代，歷史的使命是服務保障而非盈利為主，加之行業(yè)內諸多的企業(yè)是事業(yè)單位、國有企業(yè)，歷史的因素導致重視規(guī)模而非利潤，時至今日，許多的考核目標也是規(guī)模的指標，更有甚至一些大型的設計院，五六億的產值，最后的額利潤僅有一兩千萬，這樣的管理方式，如何能夠提升效益。

勘察設計行業(yè)過去黃金的十年已經一去不復還，這兩年行業(yè)的變革比過去十年的力度都要大，打破行業(yè)壁壘、進一步推進資質、投標改革、放開外資準入等一系列的政策，將這個行業(yè)一下子推到了充分競爭的境地，就像把溫室的頂棚一下子拆掉，誰能存活下去，就看誰內功更深厚，更能及早準備，這其中，以更為市場化的方式、以去設計化的思維去開展各項工作就顯得尤為重要。

去設計化首先要體現在高層管理思維的轉變上，整體經濟形勢的下滑、行業(yè)的競爭、資本的進入這些因素已經深切的改變著這個行業(yè)，設計單位如何生存下去、如何更好的體現價值、更好的贏得客戶的尊重，已經不僅僅是技術層面的問題，能夠提供更為全面的解決方案，甚至提供管理支撐、資本支持是未來客戶的需求點，從技術方案提供商到全面問題解決商的轉變是去設計化思維的重要體現。

去設計化思維還體現在內部的管理方式轉變上，在設計行業(yè)市場化的背景下，向管理要效益，以服務贏得客戶成為共識，在內部管理方面，效益取代技術質量成為成為第一關注要素，服務也被提高了前所未有的高度，內部管理的端口更加前移，以客戶的需求為出發(fā)點，重新進行內部的流程搭建成為主流，包括以行業(yè)細分的事業(yè)部模式、快速響應客戶需求的大客戶服務部模式等都取得了較為理想的效果，在內部管理模式、管控方式、制度體系搭建方面也已經由以自我為中心轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行�，高層為效益負責，管理部門為一線服務，業(yè)務部門與客戶利益捆綁的格局也是去設計化思維的重要體現。

去設計化思維更體現在人力資源管理的諸多方面，技術優(yōu)則仕是行業(yè)的普遍規(guī)律，但仕途之路不是唯一的出路，項目管理人才的培育、市場經營人才的培育在某種程度上比培育技術專家顯得更為迫切，技術專家決定一個院發(fā)展的高度，復合型人才決定一個院發(fā)展的寬度與長度。

今天看到一句話感觸頗深，這個世界正在懲罰不讀書的人，同樣，這個世界也在懲罰固守思維不改變的人，以此與大家共勉。

作者丨趙偉，上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司咨詢經理