國際EPC項目成本管理（萬字干貨） / 這家公司的EPC項目研討推進會有水平，對變更、前期策劃的理解很深刻！
這家公司的EPC項目研討推進會有水平，對變更、前期策劃的理解很深刻！
來源 ：黃細丁工程總承包之家
來源：工程總承包之家™（ID:HomeOfEPC），已受商標法保護
前幾天，中建集團一家公司召開的EPC項目專題研討推進會，從公開的新聞看，研討會分享的觀點非常有水平，引起了工程總承包之家的關注。
特別是，他們對于工程總承包模式效益的來源、變更、策劃有深刻的認識和獨到的見解，非常值得拿出來分享。核心觀點包括：
1）工程總承包要“少變”或“不變”；
2）有選擇地吸收其他EPC項目部的先進經驗；
3）E包含5大核心策劃。
為便于理解，我們稍微作了下擴充和論述性的說明。
01
總承包的效益來源
一是轉變工作思路，要重共贏。
工程總承包商的工作很多時候類似于平臺型企業(yè)的做法，需要去搭建一個共贏的生態(tài)。雖是分包，本質是合作。唯有互利共贏才能讓平臺良好運轉。
二是做好事前控制，“少變”或“不變”。
這點我想重點談一些還不成熟的想法。
很多人骨子里就認為變更就有錢，因為是低價中的標，搞變更是實現(xiàn)利益最大化的重要途徑。因此，把變更作為經營的重點，很多施工企業(yè)的二次經營說的就是如何利用變更來實現(xiàn)效益。
其實這個認識，是傳統(tǒng)模式的思維方式，何況業(yè)主也知道這個道理， 在工程總承包模式的總價包干原則下，變更是否一定意味著創(chuàng)造了額外效益，得打問號。因為對于工程總承包商，很多變更并不能調整合同總價。
即使能調整合同總價，這樣的變更也是需要編制變更報告，由原投資批復單位重新批復的，目前實際的情況是，批復周期非常漫長。
很多工程因為發(fā)生重大變更，導致停工甚至無法繼續(xù)實施�？梢哉f，對于工程總承包商，“少變”或“不變”才是最有利的。而要做到這點，事前控制，做好策劃，把可能的變化消滅在實施之前，是最有效的做法，否則只能被動應對，考驗隨機應變能力了。
筆者之前經歷的一個水利樞紐工程項目，由于前期地質勘察嚴重不足，未揭示出存在重大地質隱患�；娱_挖完成完全揭露后，經判斷影響到大壩自身穩(wěn)定。因此，只能啟動變更程序，停工了6年。
除了變更過程的艱難超乎想象外，變更往往還有極強的破壞力：
1）破壞了原來好不容易建立的信任關系。監(jiān)理、業(yè)主包括上級行政主管都極有可能認為總承包商在惡意通過設計變更多爭取自己的商業(yè)利益；
2）由于變更周期過長，工程的計劃可能因此全面崩潰。工程總承包商面臨業(yè)主要進度、施工分包要停工索賠的雙重壓力，處境非常艱難。
確實需要的變更還是要變，對于要對工程進度質量安全負總責的 工程總承包商，要做的是，盡量通過增加前期策劃投入，提前研判變更的風險，爭取主動。
三是自我提升，多學習思考。
在實際工作中思考、總結、提升。
四是辯證理解國內EPC項目，有選擇地吸收先進經驗、模式等。
這是對待經驗的理性態(tài)度和做法。很多項目所面對的外部環(huán)境條件、政策條件、企業(yè)自身特點都不一樣，經驗不可照搬，要充分判斷是否適用，能否在一個新的環(huán)境中落地生根。
02
“E”的內涵
E主要包括五大策劃：
一是強化組織架構策劃；二是加強概預算策劃；三是加強合同簽約策劃；四是強化采購聯(lián)動策劃；五是重視整體進度策劃。
EPC總承包模式到底是什么？
來源 ：PPP研討
“EPC” 是“設計、采購、施工”的三個英文單詞第一個英文字母的縮寫（Engineering、Procurement、Construction）。EPC總承 包模式是指建設單位作為業(yè)主將建設工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設工程的設計、采購、施工，并對所承包的建設工程的質量、安全、工期、造 價等全面負責，最終向建設單位提交一個符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經竣工驗收合格的建設工程承包模式。EPC總承包模式是當前國際工程承 包中一種被普遍采用的承包模式，也是在當前國內建筑市場中被我國政府和我國現(xiàn)行《建筑法》積極倡導、推廣的一種承包模式。這種承包模式已經開始在包括房地 產開發(fā)、大型市政基礎設施建設等在內的國內建筑市場中被采用。
一、EPC總承包模式的基本優(yōu)勢和特征較傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式具有以下三個方面基本優(yōu)勢：
(一)強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用。對設計在整個工程建設過程中的主導作用的強調和發(fā)揮，有利于工程項目建設整體方案的不斷優(yōu)化。
(二)有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現(xiàn)建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。
(三)建設工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和確定工程質量責任的承擔人。
基于EPC總承包模式較傳統(tǒng)的建設工程承包模式所具有的前述基本優(yōu)勢，其基本特征可以總結為：
(一)在EPC總承包模式下，發(fā)包人(業(yè)主)不應該過于嚴格地控制總承包人，而應該給總承包人在建設工程項目建設中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人(業(yè)主) 不應該審核大部分的施工圖紙、不應該檢查每一個施工工序。發(fā)包人(業(yè)主)需要做的是了解工程進度、了解工程質量是否達到合同要求，建設結果是否能夠最終滿 足合同規(guī)定的建設工程的功能標準。
(二)發(fā)包人(業(yè)主)對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。
(1)、所謂過程控制模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人(業(yè)主)通過監(jiān)理工程 師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產設備和設計—施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。
(2)、所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人(業(yè)主)一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設計、采購、施工合同條件(1999年第一版)》即是采用該種模式。
(三)EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責、對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。
二、 EPC總承包模式在實踐中的幾種合同結構形式在EPC總承包模式下，總承包商對整個建設項目負責，但卻并不意味著總承包商須親自完成整個建設工程項目。除 法律明確規(guī)定應當由總承包商必須完成的工作外，其余工作總承包商則可以采取專業(yè)分包的方式進行。在實踐中，總承包商往往會根據(jù)其豐富的項目管理經驗、根據(jù) 工程項目的不同規(guī)模、類型和業(yè)主要求，將設備采購(制造)、施工及安裝等工作采用分包的形式分包給專業(yè)分包商。所以，在EPC總承包模式下，其合同結構形 式通常表現(xiàn)為以下幾種形式：
(一)交鑰匙總承包;
(二)設計—采購總承包(E-P);
(三)采購—施工總承包(P-C);
(四)設計—施工總承包(D-B);
(五)建設—轉讓(BT)等相關模式。
最為常見的是第(一)、(四)、(五)這三種形式。交鑰匙總承包，是指設計、采購、施工總承包，總承包商最終是向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件 的工程項目。該種模式是典型的EPC總承包模式。設計、施工總承包，是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，并對承包工程的質量、安 全、工期、造價全面負責。在該種模式下，建設工程涉及的建筑材料、建筑設備等采購工作，由發(fā)包人(業(yè)主)來完成。建設、轉讓總承包，是指有投融資能力的工 程總承包商受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘查、設計、采購、施工、試運行實現(xiàn)全過程總承包;同時工程總承包商自行承擔工程的全部投資，在工程竣工 驗收合格并交付使用后，業(yè)主向工程總承包商支付總承包價。
三、EPC總承包模式在我國推廣的法律及政策、規(guī)章依據(jù)法律依據(jù)：
為加強與國際慣例接軌，克服傳統(tǒng)的“設計-采購-施工”相分離承包模式，進一步推進項目總承包制，我國現(xiàn)行《建筑法》在第二十四條規(guī)定：“提倡對建筑工程 實行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包。建筑工程的發(fā)包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發(fā)包給一個工程總承包單位，也可以將建筑工程勘 察、設計、施工、設備采購的一項或者多項發(fā)包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個承包單位。” 《建筑法》的這一規(guī)定，在法律層面為EPC項目總承包模式在我國建筑市場的推行，提供了具體法律依據(jù)。政策、規(guī)章依據(jù)：為進一步貫徹《建筑法》第二十四條 的相關規(guī)定，2003年2月13日，建設部頒布了[2003]30號《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，在該規(guī)章中，建設部明確將 EPC總承包模式作為一種主要的工程總承包模式予以政策推廣。
四、EPC承包模式中實施階段的工程造價控制EPC 承包模式中，工程造價的合理確定與有效控制十分重要。在項目實施階段，總承包單位應派駐有經驗的造價工程師到施工現(xiàn)場進行費用控制，根據(jù)初步設計概算對各 專業(yè)進行分解，制訂各部分控制目標。施工圖設計與初步設計在一些材料設備的選用上可能還有些出入，造價工程師都應該及早發(fā)現(xiàn)解決.通過設計修改把造價控制 在概算范圍內。具體措施包括：
1 通過招標投標確定施工單位項目招標投標制度是總承包單位控制工程造價的有效手段，通過招標投標可以提高項目的經濟效益，保證建設工程的質量，縮短建設投資的回報周期，總承包單位可以充分利用招標投標這一有效手段進行工程造價控制。
2 通過有效的合同管理控制造價施工合同是施工階段造價控制的依據(jù)。采用合同評審制度，可使總承包單位各個部門明確責任簽訂嚴密的施工承包合同，可合理地將總 承包風險轉移，同時在施工中加強合同管理，才能保證合同造價的合理性、合法性，減少履行合同中甲、乙雙方的糾紛，維護合同雙方利益，有效地控制工程造價。 菲迪克(FIDIC)合同條款具有一定的科學性、合理性、公平性，是合同管理和控制造價的有利武器，可供借鑒參考。
3.嚴格控制設計變更和現(xiàn)場簽證由于設計圖紙的遺漏和現(xiàn)場情況的千變萬化.設計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的。目前許多施工單位都采取低報價高索賠的策略， 通過設計變更將“不利”變?yōu)?ldquo;有利”�？偝邪鼏挝煌ㄟ^嚴格設計變更簽證審批程序，加強對設計變更工程量及內容的審核監(jiān)督，改變過去先施工后結算的程序，由 造價工程師先確認變更價格后再施工，這樣才能在施工過程中對合同價的變化做到心中有數(shù)。在施工過程中.造價工程師應深入現(xiàn)場對照圖紙察看施工情況，了解收 集工程有關情況，及時掌握施工動態(tài)，不斷調整控制目標，為最終的工程總結算提供依據(jù).做好必要的準備工作。如果是業(yè)主原因造成的設計變更.還應該及時向業(yè) 主提出索賠。由于設備、材料費在整個項目造價中所占的比重很大，搞好采購工作對降低整個工程項目的造價有重要作用。材料設備采購控制是EPC項目成敗的重 要因素之一。不僅要對貨物本身的價格進行選擇.還要綜合分析一系列與價格有關的其它方面問題例如，根據(jù)市場價格浮動的趨勢和 r程項目施工計劃，選擇合適的進貨時間和批量;根據(jù)周轉資金的有效利用和匯率、利率等情況，選擇合理的付款方式和付款貨幣;根據(jù)對供貨廠商的資金和信譽的 調查，選擇可靠的供貨廠商�？傊Х桨儆嫽怙L險. 減少損失，增加效益，以降低整個工程項目的造價4 EPC項目竣工階段的造價控制項目完工后，總承包單位及時編制竣工決算.報業(yè)主批準。同時在審核分包結算時，堅持按合同辦事，對丁程預算外的費用嚴格控 制.對于未按圖紙要求完成的工作量及未按規(guī)定執(zhí)行的施工簽證一律核減費用;凡合同條款明確包含的費用，屬于風險費包含的費用，未按合同條款履行的違約等一 律核減費用，嚴格把好審核關收集、積累工程造價資料為下一次投標報價做好準備。每完成一個項目都要對該項目進行分析比較，分析設計概算與施工圖預算在工程 量上的差別。
五、項目的整體資源規(guī)劃EPC項目的資源投入包括項目人力、設備、材料、機具、技術、資金等資源的投 入，其中部分既有自有的內部資源，也通過采購或其它方式從社會和市場中獲取的資源。在一定的時期內，由于某些客觀因素的影響，能夠獲取的資源數(shù)量往往有 限，這就存在一個如何合理對資源進行規(guī)劃和利用這些有限資源的問題。如果資源安排不合理，就可能在工期內的某些時段出現(xiàn)資源需求的“高峰”，而在另一時段 出現(xiàn)資源需求的“低谷”。當“高峰”與“低谷”相差很大時，如果某些時段內資源需求量超出最大可供應量，則會造成“供不應求”，導致工期延誤。而當出現(xiàn)資 源需求“低谷”時，則可能造成資源的大量積壓，這種資源消耗的失衡，甚至極端時候的資源缺失，必然會影響項目目標的實現(xiàn)。因此，在項目的前期，應根據(jù)項目 的目標要求，應對為實現(xiàn)項目目標所需求的資源類型和資源需求量進行分析，同時對自有資源和社會資源進行詳細全面的調查，編制項目的資源需求計劃。資源計劃 應服務于工作進度計劃，什么時候需要何種資源是圍繞工作進度計劃的需要而確定的。因此在制定資源計劃之前，必須要有科學的進度計劃，而制定進度計劃的依據(jù) 是工作結構分解，工作劃分得越細、越具體，所需資源種類和數(shù)量越容易估計。在制定了進度計劃之后，我們就可以根據(jù)進度計劃的要求配置資源。一般地說，項目 的資源計劃包括了人力資源計劃、物料設備供應計劃、資金計劃等。
六、項目后評價在項目竣工后，進行項目后評價對以 后類似項目的策劃與實施具有非常重要的意義，這一點往往容易被忽視。項目后評價一般在項目竣工以后項目運作階段和項目結束之間進行。它的內容包括項目竣工 驗收、項目效益后評價和項目管理后評價。項目的竣工驗收和項目管理的后評價主要針對的是項目過程的評價，而項目效益后評價則主要是對應于項目前期策劃而言 的。通過對項目目的、執(zhí)行過程、效益、作用和影響所進行的全面系統(tǒng)的分析和研究，總結正反兩方面的經驗教訓，使項目的決策者、管理者和建設者都學習到更加 科學合理的方法和策略，提高決策、管理和建設水平，為今后更好的改進項目的管理服務�？梢钥吹�，項目后評價是全面提高項目決策和項目管理水平的必要和有效的手段。
國際EPC項目成本管理（萬字干貨）
來源 ：普華科技官方平臺
特點及其管理方法論
國際EPC項目高風險屬性導致國內眾多企業(yè)完成的國際EPC項目完工成本超出預算成本的狀況比較普遍，其中一些國際EPC項目甚至出現(xiàn)了嚴重虧損。即使是歐美日韓的EPC承包商，其完成的國際EPC項目完工成本超出預算成本的情況也不少見。
當對完工的國際EPC項目，特別是出現(xiàn)成本超支的完工項目成本進行分析時，我們會發(fā)現(xiàn)完工成本可以人為地分為兩個部分，即預算內成本和預算外成本。所謂預算內成本是指在投標時已經估算了相應的成本，在項目完工時相應預算項目成本投入沒有超過估算成本。而預算外成本是指項目完工成本中相應成本項目的成本投入沒有包括在投標估算成本項目中，或者是超出了投標估算的成本項目金額的部分。因此，預算外成本也可以被看作是風險成本，即由于沒有預見到不確定事件的發(fā)生，或者即使預見到了卻沒能采取有效措施預防、減輕和消除所造成的額外成本投入。由此，我們可以把國際EPC項目完工成本簡化地理解為：
從中我們可以看到國際EPC項目成本管理一方面是控制各個預算項目的成本投入不突破預算成本，而另一更重要的工作是把風險成本盡可能降到最低。如果能夠把風險成本控制在不可預見費用金額之內，國際EPC項目完工成本不僅不會出現(xiàn)成本超支的情況，而且還可能會達成成本結余，增加項目毛利。
國際EPC項目成本管理的基本過程應該是首先依據(jù)最終投標估算創(chuàng)建成本基準線(Baseline)模型，然后隨著項目的進展不斷收集成本數(shù)據(jù)更新成本模型，并與基準線進行比較，分析產生偏差的根本原因，預測其對后續(xù)剩余工作成本及完工總成本的影響，建議糾正或補救措施，以及報告管理層做出決策，以維護完工總成本在預算控制之內，保證預期的項目毛利。
管理專業(yè)技術
實施有效的國際EPC項目成本管理離不開相應的成本管理專業(yè)技術支持，其中涉及到的項目成本管理專業(yè)技術主要包括：
1
成本工程(Cost Engineering)
成本工程是指在工程實踐領域應用科學原理和技術，結合工程經驗與判斷，解決成本估算、成本控制、業(yè)務規(guī)劃、科學管理、盈利分析，以及項目管理、規(guī)劃與進度計劃等方面的問題。成本工程的一個主要目標是達成準確的成本估算和活動計劃安排，以避免成本超支和項目拖期的發(fā)生。但是成本工程又不僅僅局限于準備成本估算和項目活動計劃安排，以幫助管理資源和支持評價與決策。成本工程學科被認為包含了廣泛的與工程項目成本有關的諸多方面，特別是成本估算、成本分析、成本評價、限額成本設計、規(guī)劃與進度分析，以及風險評估。
2
成本估算(Cost Estimation)
成本估算是成本工程專業(yè)的一部分，被用來預測項目范圍內所需資源的數(shù)量、成本和價值。決策者需要依據(jù)成本估算做出投資決策、選擇不同方案、在項目開始前用以設定成本控制基準，以及在項目實施階段以成本估算作為基準線來評估項目的績效。
成本估算專業(yè)人員通過在把項目全部范圍分解成容易管理的部分，并在對其配備資源的基礎上估算成本。通�？梢越柚鷮I(yè)技術手段分解項目，如工作分解結構(WBS)、成本分解結構(WBS)、組織分解結構(OBS)等。具體如何分解和分解到什么程度，取決于項目團隊、EPC企業(yè)管理層和外部利益相關方對成本數(shù)據(jù)匯報和分享程度的要求。
成本估算結果不僅包括成本的估算清單，還應包括詳細的成本估算依據(jù)報告，用以詳細說明估算的假設、范圍和準確程度，以及詮釋項目總成本所需要的其它方面。如若不然的話，成本估算就沒有任何意義。成本估算的準確程度取決于項目范圍定義的詳細程度。項目的設計和條件定義得越清楚，成本估算就越準確。
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成本計劃(Cost Planning and Scheduling)
成本計劃是把項目預算成本分配給完成項目所需的全部任務和活動，并根據(jù)項目的進度計劃，預計相關成本發(fā)生時間的過程。成本計劃的結果為衡量EPC項目的績效提供了基準，同時也為EPC企業(yè)的財務規(guī)劃和預算提供了支持。
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限額成本設計(Design- to-Cost
限額成本設計是成本管理技術的一部分，是在實施工程設計時把成本也作為一個維度參數(shù)進行綜合考慮，以便把項目的完工成本控制在預算成本之內。
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預算跟蹤(Budget Tracking)
預算跟蹤是指以系統(tǒng)的方式發(fā)現(xiàn)和顯示預算成本的變化，包括EPC合同變更造成的預算成本增加或減少，以及不同預算成本項目因工作范圍劃分調整而導致的相應成本金額調增或調減。
6
成本跟蹤(Cost Tracking)
成本跟蹤是指以系統(tǒng)的方式發(fā)現(xiàn)和顯示實際已發(fā)生成本、承付成本、趨勢成本等的變化，以及預測項目完工總成本。
7
成本趨勢分析(Cost Trends Analysis)
成本趨勢分析是一種依據(jù)EPC項目已經完成工作的各種數(shù)據(jù)，推測項目剩余部分工作成本變化趨勢的量化分析方法。這種方法通過比較項目實際數(shù)據(jù)與計劃數(shù)據(jù)，確定產生成本偏差的根本原因，并以統(tǒng)計學方法量化成本偏差對項目剩余部分成本的影響。
8
成本預測(Cost Forec asting)
成本預測是在成本分析的基礎上預計項目剩余工作所需的成本投入，以及評估項目完工總成本是否會超出預算成本。
9
數(shù)量管理(Quantity Management)
數(shù)量管理是指對EPC項目所需的工時、材料、工程量等的數(shù)量進行估算，以及在項目執(zhí)行過程中，對數(shù)量設定基準、追蹤變化、統(tǒng)計實際用量及預測完工用量的過程。數(shù)量管理是EPC項目成本管理的基礎，因為EPC項目所需的工時、混凝土、鋼結構、管道、電線電纜、電纜橋架等的數(shù)量從投標估算到設計，再到實際使用、消耗的一系列過程中會發(fā)生較大的變化，而數(shù)量的變化自然會對項目成本產生較大的影響。BOQ(Bill of Quantity)是輔助EPC項目數(shù)量管理的專業(yè)工具。
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成本分析(Cost Analysis)
成本分析是一種根據(jù)估算和已發(fā)生成本，預測和確定項目成本費用投入的方法，并且利用分析的結果規(guī)劃和預測EPC項目完工成本，以及支持企業(yè)后續(xù)EPC項目的成本管理工作。成本分析還包括成本增加因素分析，以及因時間、地點、項目類型不同所引起的成本差異分析。
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成本編碼(Cost Coding)
成本編碼是指EPC企業(yè)為了便于分組、歸集和報告特性、功能或定義相同的單個成本而建立的一套標準化成本分類數(shù)字代碼。EPC項目成本金額巨大、種類繁多，需要借助計算機的輔助才能準確、高效及低成本地完成成本的歸集與報告，而成本編碼則為其創(chuàng)建了基礎條件。
EPC項目整體成本管理
盡管承攬國際EPC業(yè)務的企業(yè)出身不同，包括以裝備制造業(yè)務起家的、以國際貿易業(yè)務起家的、以工程設計業(yè)務起家的，或者以工程施工業(yè)務起家的，但在國際EPC項目整體成本管理的方法論、最佳實踐，以及適用的專業(yè)技術等方面都是大同小異的。
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EPC項目合同價格、成本、毛利的鉤稽關系
如圖1所示, EPC合同價格減去EPC項目完工總成本(Total Cost @ Completion)，再減去應分攤的總部管理費用G&A(General &Administration )，就形成了EPC項目的毛利PGM(Project Gross Margin)。
其中EPC 項目通常都采用總價合同(Lump Sum Contract)，因此EPC合同價格在沒有業(yè)主方同意的合同變更情況下是固定不變的；分攤的總部管理費用通常是采用一個固定的分攤比率乘以EPC合同價格，也是固定不變的；因此，如果要保證EPC項目的毛利，就需要保證項目完工總成本不能突破預算成本。所以EPC項目的成本管理就是要在整個項目執(zhí)行的過程中采取各種方法、手段和措施，維護項目完工總成本不大于預算完工總成本。
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EPC項目完工總成本的構成
通常情況下，EPC項目預算完工總成本由項目管理成本、工程設計成本、項目采購成本、項目采購間接成本、工程施工成本(工程施工管理成本、工程施工間接成本、現(xiàn)場施工人工成本)、項目間接成本、不可預見費用等構成。如果EPC承包商自己不負責工程設計而采用分包模式的話，那么工程設計成本就納入項目采購成本;或者如果EPC承包商自己不負責工程施工而采用分包模式的話，那么工程施工成本也納入項目采購成本。
項目管理成本主要指EPC承包商項目團隊，包括采購、質量等方面人員的人工成本、與人工成本有關的成本和費用，以及相應的差旅和其它費用。
工程設計成本主要指工程設計人員的人工成本、與人工成本有關的成本和費用，以及相應的差旅和其它費用。
項目采購成本主要指購買EPC項目所需設備、材料、專業(yè)服務等采購和分包合同對價總和。
項目采購間接成本主要指倉儲運輸成本、運輸保險成本、項目調試成本及質保期所需備件的預備金等。
工程施工管理成本主要指工程現(xiàn)場施工管理人員的人工成本、與人工成本有關的成本和費用，以及相應的差旅、津貼和其它費用。
工程施工間接成本主要指現(xiàn)場辦公費用、臨時設施費用，臨時水、電、氣費用，施工機具費用、施工消耗品費用、施工安全費用、現(xiàn)場試驗費用、質保期管理費用等。
現(xiàn)場施工人工成本主要指完成現(xiàn)場施工工作的技術工人、普工等人工成本及與人工成本有關的成本和費用。
項目間接成本主要指項目保險費用、項目保函費用、項目許可批準費用、項目稅費等。
不可預見費用(Contingency/Management Reserve)與其它預算成本項目有很大區(qū)別。其它預算項目成本金額是根據(jù)完成相應工作所需要資源數(shù)量及其預計價格估算出來的，并且在項目執(zhí)行過程中確定是要支出的。而不可預見費用通常是按照EPC項目報價金額一定比例預留的額度，用于彌補未來項目執(zhí)行過程中可能發(fā)生風險造成的成本超支。
在項目執(zhí)行過程中，當發(fā)生成本超支時，就需要減少不可預見費用來彌補超支的成本，以保持預計的完工總成本不變。由此可見，不可預見費用在項目完工總成本中起著緩沖調節(jié)器的作用。當然，如果成本超支部分超過了預留的不可預見費用金額，預計的完工總成本也就突破了預算完工總成本，項目的利潤目標也就很難實現(xiàn)。如果發(fā)現(xiàn)不可預見費用減少，應引起EPC企業(yè)最高管理層的重視，一方面是說明風險事件已經發(fā)生，管理層需要清楚風險到底還會有多大；另一方面，不可預見費用的減少意味著抗風險能力的降低。
當然，如果EPC項目風險沒有被有效管理的話，預算成本的結余和不可預見費用也就無法彌補實際發(fā)生的項目成本超支，那么EPC項目實際完工總成本除了包括預算完工成本外，還要加上成本超支部分對應的風險成本。
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EPC項目成本管理報告
成本管理報告是EPC項目成本管理、成本控制的基礎工具，是EPC項目成本管理技術應用的載體。借助成本管理報告，EPC項目團隊能夠清楚了解項目成本運行狀況，盡早識別存在的風險，明晰維護完工總成本的方向。企業(yè)的最高管理層也能夠通過成本管理報告看到項目運行的狀況，可能存在的風險，資源的使用，以及需要管理層調配資源防范項目風險的需求。EPC項目成本管理報告主要包括：
— 項目成本報告(Project Cost Report);
— 項目成本分布報告(Project Cost Spread Report);
— 項目現(xiàn)金流報告(Project Cash Flow Report)，包括三部分：
a. 現(xiàn)金流入(Cash in)
b. 現(xiàn)金流(Cash out)
c. 凈現(xiàn)金流(Net Cash)
工程設計成本管理
EPC項目工程設計成本管理主要分成兩個部分，一部分是限額成本設計(Design to Cost)與設計優(yōu)化管理，另一部分是工程設計人工及相關成本管理。
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工程設計限額成本設計與設計優(yōu)化管
限額成本設計與設計優(yōu)化管理對于EPC項目成本管理與控制起著決定性的作用，因為一旦工程設計完成、批準，EPC項目至少70%的成本就已經確定，無法改變。但是這方面工作的難度也非常大，困難源于下面的因素：
1、經濟發(fā)展模式導致思維固化
由此工程設計行業(yè)長期、大量采取典型設計、拷貝復制的設計工作理念和模式。幾十年時間運行下來，極大地禁錮工程設計人員思維于只知其然不知其所以然，許多工程設計人員因怕出錯、怕承擔責任而不敢嘗試限額成本設計與設計優(yōu)化，導致完成的工程設計成果過于保守，造成很多不必要的浪費。
2、工程設計標準升級滯后
很多工程設計標準的制定是基于材料的性能。如果工程設計標準不能及時更新、同步升級的話，工程設計人員也不敢擅自違反，而且即使建議了設計優(yōu)化方案，恐怕也因違反標準很難通過后續(xù)設計審查和批準。
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工程設計人工及相關成本管理
1、工程設計人工及相關成本構成
工程設計人工及相關成本通常包括：
A.薪資成本，主要指參與項目工程設計人員消耗工時對應的薪資成本，包括月工資、獎金等，通常折算成小時薪資費率乘以設計工時數(shù)計算;
B.薪資負擔成本，主要指社會保險、公積金及人員利用率等因素造成的工資成本額外增加部分，通常折算成薪資成本的一定百分比計算;
C.計算機相關成本，主要指工程設計人員使用的計算機硬件、軟件成本，通常按照硬件固定資產折舊原則和軟件年使用費折算成小時費率乘以設計工時數(shù)計算;
D.差旅成本，主要指開展項目工程設計工作期間發(fā)生的差旅費用，可以根據(jù)差旅計劃估算確定;
E.其它直接成本，主要指圖紙出版、復印、快遞等費用，通�？梢园凑战涷灩浪阋粋�固定的費用。
因工程設計人工及相關成本絕大部分是與設計人工時相關聯(lián)，所以工程設計人工及相關成本的管理主要是體現(xiàn)在對工程設計人工時的管理與控制方面。
工程設計人工時估算與基準
人工時估算一般可以按照專業(yè)和工作類別，由設計經理和各專業(yè)主任設計師根據(jù)設計進度計劃進行估算確定，形成工程設計人工時計劃(ESP - Engineering Staffing Plan)。最終批準的ESP將成為工程設計人工相關成本管理的預算及控制基準線。
工程設計總人工時預測與趨勢分析
對工程設計人工相關成本管理的核心問題是始終圍繞著控制工程設計總人工時在預算總工時之內，一旦工程設計人工時突破預算工時，也就意味著工程設計成本的超支，因此需要實時監(jiān)控其運行軌跡，從而預測完成全部工程設計工作需要的總人工時數(shù)量。
相關的影響因素可能包括：
A. 投標估算低估了人工時數(shù)量
B. 工程設計工作范圍增加
C. 工程設計人員工作態(tài)度或技術能力問題，造成低效
D. 供應商、業(yè)主或工程設計不同專業(yè)部門之間提供技術資料錯誤或設計出錯，發(fā)生返工
E. 內、外部提供技術資料配合不及時，造成窩工和低效
F. 項目業(yè)主設計審查反饋不及時，造成窩工和低效
項目采購成本管理
因其特點， EPC項目采購成本在整個EPC項目成本中所占比重最大，一般都會超過50%以上，可見其重要性。對于項目采購成本的管理應特別關注以下幾個方面：
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盡可能提高估算詢價的準確性
在投標估算詢價時，應在發(fā)給合格供應商正式的詢價書中詳細明確技術要求、數(shù)量、供貨范圍及報價有效期，避免因技術要求、數(shù)量、供貨范圍、報價有效期等條件的改變，影響這些設備的采購成本。
對于專業(yè)服務的投標估算詢價，因常常是跟EPC項目的具體特殊要求有關，在發(fā)出正式詢價書之前，應對提供相應專業(yè)服務的供應商進行充分的盡職調查，以確定詢價的供應商確實有能力提供所需的專業(yè)服務，避免因供應商沒有能力提供需要的服務而提供無效報價，影響投標估算的準確性。
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建立TCO最優(yōu)理念
TCO是Total Cost of Ownership的縮寫，意為采購總成本。所謂TCO最優(yōu)理念是指通過綜合評估，以最低采購總成本作為評價指標確定受標的供應商，而不是憑借簡單粗暴的最低價中標方式盲目追求降低采購價格。
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建立BOQ基準
因EPC項目，特別是大型電力、石化類的，常常需要采購大量的設備、材料及專業(yè)服務，在投標估算階段就建立BOQ基準是非常必要的。一方面是投標估算詢價有了明確的范圍和數(shù)量依據(jù)，另一方面也為EPC項目執(zhí)行階段建立了范圍和數(shù)量基準，便于及時發(fā)現(xiàn)范圍和數(shù)量方面的偏差，支持根本原因分析及后續(xù)EPC項目成本管理的持續(xù)改進。
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理解承付成本概念及其使用
在國際EPC項目成本管理環(huán)境中，承付成本(Committed Cost)是指EPC承包商與供應商簽訂了采購或分包合同，即使合同還沒有執(zhí)行，沒有發(fā)生任何實際成本，但未來只要供應商履行了合同義務，EPC承包商就需要按照合同的約定支付相應的對價予以清償，而這個確定未來發(fā)生的支付義務就是承付成本。
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實時評估預算成本項目余額
對于項目采購成本管理來說，已經確定的采購成本實際上已經變?yōu)槌翛]成本，沒有必要再考慮，反倒是要仔細評估和預測各采購預算成本項目剩余部分是否能夠滿足各自剩余部分采購的需要。如果是扣除了確定的采購成本后的預算成本余額能夠滿足項目剩余采購的需要，那么項目采購成本就在可控范圍之內。反之，就可能會影響項目的盈利，甚至會導致項目虧損。
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確認、核算應計成本
在歐美EPC項目成本管理最佳實踐中，都是采用基于權責發(fā)生制原則的應計成本(Accrued Cost)法來核算和確認大額采購合同實際發(fā)生成本，即按照大額采購合同的執(zhí)行進展確認其實際發(fā)生成本，以減小或避免實際已發(fā)生成本與確認記錄成本之間的偏差。
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及時發(fā)現(xiàn)和確認趨勢成本
因國際EPC項目的特點，通常在項目執(zhí)行階段會存在很多因素構成對項目采購成本的影響，主要包括：
1、數(shù)量的變化。在EPC項目實施過程中，材料、設備性材料數(shù)量及工程量相比投標估算的數(shù)量一般都會發(fā)生變化。當發(fā)現(xiàn)數(shù)量發(fā)生變化時，應及時估算和確認對剩余采購成本的影響，在成本報告中反映采購成本的變化。
2、大宗商品價格。當發(fā)現(xiàn)大宗商品價格波動將會影響剩余設備、材料采購的成本時，應及時估算和確認對剩余采購成本的影響，并在成本報告中反映采購成本的變化。
3、匯率的變化。當發(fā)現(xiàn)匯率波動將會對已簽進口、轉口合同付款，以及剩余采購成本存在影響時，應及時估算和確認對采購成本的影響，在成本報告中反映采購成本的變化。
4、經濟周期變化。經濟周期變化會影響市場的供求關系，在供不應求的情況下，需要采購的設備、材料或服務就會趨向于漲價，就會影響項目剩余采購的成本，需要及時估算和確認，并在成本報告中予以反映。
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強化對供應商的索賠管理
對于因供應商未能全部履行采購或分包合同義務導致的成本增加，應及時記錄、估算、確認及記賬，以及通知相關供應商確認索賠事項和金額，便于后續(xù)索賠扣款，同時需在成本報告中予以反映。
工程施工成本管理
EPC項目工程施工成本的管理相對于工程設計和項目采購成本管理會比較復雜一些。針對工程施工管理成本、工程施工間接成本、現(xiàn)場施工人工相關成本各自的特點，各有不同的管理方法。
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工程施工管理成本的管理
工程施工管理成本主要包括工程施工管理人員的薪資成本、薪資負擔成本、現(xiàn)場津貼、計算機相關成本、差旅成本及其他直接成本，其管理方法類似工程設計人工相關成本的管理。工程施工管理成本的管理要點包括：
工程施工管理人員工時估算與基準
在投標估算時，應根據(jù)項目施工管理人員建議的工程施工規(guī)劃與安排，準備工程施工管理人員工時計劃(CMSP - Construction Management Staffing Plan)。最終批準的CMSP將成為工程施工管理人工相關成本管理的預算和控制基準。
工程施工管理的差旅成本估算與基準
工程施工管理的差旅成本主要是指工程施工管理人員往返現(xiàn)場、回國休假及國內出差的差旅成本。這部分成本在投標時應根據(jù)出差計劃、現(xiàn)場施工計劃，以及現(xiàn)場回國休假的規(guī)定進行估算，并作為工程施工管理的差旅成本管理的預算和控制基準。
工程施工管理其他直接成本估算與基準
工程施工管理其他直接成本主要指圖紙出版、復印、快遞等費用，通�？梢园凑战涷灩浪阋粋�固定的費用，并作為工程施工管理其他直接成本管理的預算和控制基準。
工程施工管理總人工時預測與趨勢分析
監(jiān)控工作一方面統(tǒng)計工程施工管理已經投入的人工時，另一方面推測剩余部分工作需要的工程施工管理人工時數(shù)量，從而預測完成全部工程施工管理工作需要的總人工時數(shù)量。
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工程施工間接成本的管理
在項目執(zhí)行過程中，對間接成本給予重視，持續(xù)監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)低估成本的狀況，在成本報告中反映相應的成本趨勢，提示風險。
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現(xiàn)場施工人工成本的管理
現(xiàn)場施工人工成本包括國內派到現(xiàn)場的技術工人、現(xiàn)場招募的技術工人及普工的人工成本。對于這部分成本的管理還是要借助人工時的管理和控制，在投標估算時也還是要準備人工計劃(Staffing Plan)。
成本及間接成本的管理
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項目管理成本的管理
項目管理成本主要包括EPC承包商項目團隊人員的薪資成本、薪資負擔成本、計算機相關成本，以及相應的差旅和其它費用。項目團隊人員除了項目管理層和秘書人員外，還包括項目采購人員、項目控制人員、項目質量管理與質量控制人員、項目文檔管理人員等。如果工程設計或工程施工采用分包方式，項目團隊人員還可能包括工程設計或工程施工的管理人員。
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項目間接成本的管理
在項目間接成本中，如果投標估算階段對項目當?shù)氐谋M職調查做的不充分，或者對于一些政策不透明的國家，項目許可批準費用、項目稅費出現(xiàn)偏差的機率比較大。如果EPC項目存在拖期交付的狀況，相應的保函費用也會增加。這些都會導致實際成本超出預算成本的情況。一旦發(fā)現(xiàn)存在項目間接成本的發(fā)生超出投標估算的范圍，應及時估算已經發(fā)生的偏差和項目執(zhí)行剩余階段的偏差，并在成本報告中反映成本的變化。
結 束 語
國際EPC業(yè)務的成本管理相比于其它業(yè)務的成本管理，如工廠制造業(yè)務、專業(yè)服務業(yè)務、施工業(yè)務、政府部門服務業(yè)務等的成本管理要困難很多，其最大的難題還是在于風險成本的管理與控制。
國內目前在EPC項目成本管理實踐方面更多是強調費用管理或控制，其角度更側重于從項目的花費不要突破預算成本出發(fā)。這種做法對國內EPC項目成本管理來說問題不大，因為大家都知道國情是什么樣的，彼此都很有默契，只要不發(fā)生重特大安全事故、死很多人，風險一般都不大，基本可控。但是對于國際EPC項目，特別是中高端市場的項目來說則很不一樣，需要面臨的風險太多。即便是費用管理和控制做得再好，只要一個風險沒有管控好，你節(jié)省的那點費用遠遠不夠填坑的，所以國際EPC項目成本的管理應以控制風險成本為第一要務。但另一方面，如果國內承攬國際EPC業(yè)務的企業(yè)無法在風險管理的理念、方法、手段、專業(yè)技術方面達到有效控制風險成本的程度，國際EPC項目成本管理就只能做到費用控制的水準，風險控制將無從談起。
文章來源：路帶一
