EPC 工程總承包轉(zhuǎn)型的五個著力點(diǎn) 當(dāng)前，整個建筑市場環(huán)境和客戶需求正發(fā)生重大的轉(zhuǎn)變，因此急需我們在項目管理模式上創(chuàng)新，必須從以往單純基于工程施工單一環(huán)節(jié)的項目管理優(yōu)化升級到全周期項目管理，以

總承包管理對于各專業(yè)的集成管理要求較高，這就需要將各專業(yè)參建方集中整合。

在施工總承包項目，設(shè)計由業(yè)主委托設(shè)計院負(fù)責(zé)，游離于建造之外；采購由業(yè)主主導(dǎo)，通常被切分為眾多專業(yè)包，導(dǎo)致施工時各自為政，難以統(tǒng)籌。

EPC項目管理是從傳統(tǒng)的項目施工管理能力向設(shè)計、采購、建筑一體化的多專業(yè)集成管理能力升級，縮短管理溝通流程、提升管理效率，增強(qiáng)項目管理能力，形成成熟的項目管理體系。

打破傳統(tǒng)土建專業(yè)施工的思想，具備為業(yè)主提供全過程全專業(yè)管理的服務(wù)能力，從傳統(tǒng)的建筑制造承建商向提供建筑前期可研、設(shè)計、施工、運(yùn)營全生命周期的綜合服務(wù)升級。

EPC項目管理是對工程總承包管理的升級，包括：原有管理版塊，如傳統(tǒng)施工總承包中的土建施工和專業(yè)施工；增加寬度的管理版塊，如大型設(shè)備招采，分包招標(biāo)，物資采購，計劃管理，總承包現(xiàn)場管理新增的管理版塊，需要在原有項目管理工作基礎(chǔ)上，對工作內(nèi)容、管理精度等方面進(jìn)行提升；新增的管理版塊，如報批報建、勘察設(shè)計、概算管理，工程總承包要求我們對各個業(yè)務(wù)版塊的管理工作交互融合。

EPC項目全過程集成管理是工程總承包服務(wù)的升級，以“三級四線”計劃管理為主線，實現(xiàn)EPC時間集成，在項目投標(biāo)、報批報建、設(shè)計、建造、運(yùn)營維護(hù)等階段對項目進(jìn)行全過程管理，為業(yè)主提供增值服務(wù)。

（1）專業(yè)人才資源

建立專業(yè)人才庫運(yùn)行機(jī)制，由總部統(tǒng)籌管理調(diào)配專家指導(dǎo)項目策劃、設(shè)計規(guī)格書的編制，并采用雙向考核機(jī)制來規(guī)范專家活動，建立完善的培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)內(nèi)容多元化，實踐性強(qiáng)，突出多渠道發(fā)展的人才機(jī)制，培養(yǎng)出一批各專業(yè)各類型工程領(lǐng)域的人才，打造能夠準(zhǔn)確掌握相關(guān)方需求，具有集成管理能力，適應(yīng)EPC 模式的工程總承包管理團(tuán)隊。

公司總部組織建立集土建、安裝、智能、精裝、幕墻、園林等專業(yè)的專家人才庫，制定專家?guī)鞂嵤┘?xì)則，制定專家入圍標(biāo)準(zhǔn)，通過內(nèi)部考核及外部聘用方式進(jìn)行專家篩選，組織專家對項目進(jìn)行咨詢、培訓(xùn)、評審、駐點(diǎn)幫扶等服務(wù)工作。

（2）分包商資源

主要涵蓋EPC設(shè)計與咨詢服務(wù)，全專業(yè)優(yōu)秀分包商，勞務(wù)單位以及社會關(guān)系等資源。建立資源入選標(biāo)準(zhǔn)，與常規(guī)項目專業(yè)分包引入標(biāo)準(zhǔn)相比，EPC分包商入圍標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)突出“設(shè)計能力、施組方案編制能力、計劃能力、服務(wù)范圍”等方面的評價指標(biāo)，以更切合EPC項目的實際需求。

資源的優(yōu)質(zhì)整合，是為了項目高效履約創(chuàng)造良好基礎(chǔ)，選擇優(yōu)質(zhì)的分包資源，一方面要嚴(yán)格篩選分包商，控制資源質(zhì)量，另一方面要收集傳統(tǒng)項目上不常見的分包資源，如園林，幕墻，精裝等。應(yīng)根據(jù)項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)不同，對設(shè)備材料品牌分高中低檔，與物聯(lián)網(wǎng)結(jié)合形成大數(shù)據(jù)平臺管理，實現(xiàn)資源聯(lián)動，數(shù)據(jù)共享。同時要考慮行業(yè)資源數(shù)量、工程特殊性、地方壟斷性等因素，在提高分包商入圍門檻的同時，盡量保證EPC項目采購招標(biāo)參與分包數(shù)量的充足。

（3）經(jīng)驗數(shù)據(jù)資源

以信息平臺為渠道的知識數(shù)據(jù)儲備庫，依托試點(diǎn)項目成功實踐，對管理經(jīng)驗、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行審定入庫，實現(xiàn)歷史數(shù)據(jù)、經(jīng)驗知識、各種案例在企業(yè)與項目間的良性循環(huán)，形成一個全過程管理行為的知識框架體系。

需要建立EPC全過程管理知識框架，涵蓋前期策劃、報批報建、設(shè)計、招采、建造，質(zhì)量安全環(huán)境，運(yùn)維等方面，為全公司總承包項目持續(xù)提供可參考借鑒的管理成果。同時在EPC項目實施過程中，注重實際總結(jié)，不斷豐富完善經(jīng)驗數(shù)據(jù)的整合，進(jìn)一步擴(kuò)大管理成果共享的受眾。

（1）組織架構(gòu)制度

企業(yè)層面，進(jìn)一步強(qiáng)化企業(yè)與項目的總承包管理機(jī)構(gòu)職能，充分發(fā)揮總部支撐引領(lǐng)作用；

項目層面，完善組織結(jié)構(gòu)的建立，根據(jù)工程階段動態(tài)調(diào)整人員分工，發(fā)揮職能部門與專業(yè)工程師協(xié)同作戰(zhàn)的能力。

企業(yè)總部建立總承包管理專門機(jī)構(gòu)作為后臺支撐，提供技術(shù)支持，主導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門進(jìn)行總承包業(yè)務(wù)開拓、履約及核心能力培養(yǎng)，通過合理給項目授權(quán)，減少重復(fù)管理，達(dá)到縮短項目管理流程的目的。

項目層面，明確與各參建單位之間的權(quán)責(zé)分配要系統(tǒng)梳理，提早謀劃（追責(zé)機(jī)制、分成機(jī)制、變更控制等）。

（2）項目運(yùn)行制度

在公司層面形成的完善的總承包運(yùn)行制度，優(yōu)化公司各分支機(jī)構(gòu)和部門的總體定位和職能。項目作為總承包業(yè)務(wù)的直接履約主體和資源組織平臺，應(yīng)為項目制定出完整的運(yùn)行流程，在項目策劃前期明確管控措施和管控要求。

制定能夠指導(dǎo)項目實施的管理手冊，完善傳統(tǒng)施工總承包中缺失的幾個管理環(huán)節(jié)中對建造、商務(wù)、采購、設(shè)計等版塊的管理任務(wù)，包括方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段、報批報建階段，對管理思路、流程進(jìn)行梳理、促進(jìn)EPC項目管理的規(guī)范化。管理手冊中，應(yīng)包含管理職責(zé)、工作內(nèi)容、操作手冊以及必要的工具箱。

（3）管理考核制度

在企業(yè)與項目部層級之間建立考核指導(dǎo)。企業(yè)績效重在考核實踐企業(yè)的后臺建設(shè)、團(tuán)隊培養(yǎng)、技術(shù)支撐、市場開拓等指標(biāo)、助推項目管理升級。項目部及崗位績效重在考核實踐總承包管理的團(tuán)隊能力、個人能力、工作成效、輸出成果。

項目要建立職能部門互評的雙向考核機(jī)制，定期組織對項目進(jìn)行考核評價，公司相關(guān)部門、專家?guī)斐蓡T、項目部參與評價，根據(jù)評價情況布置下階段重點(diǎn)工作，項目考核應(yīng)針對EPC項目的關(guān)鍵工作，如設(shè)計管理，招采管理，合約管理等內(nèi)容進(jìn)行專項檢查，對項目實際痛點(diǎn)、盲點(diǎn)提出有效的改進(jìn)意見。

（4）參建方評價制度

即建立業(yè)主方、設(shè)計咨詢單位、分包方、總承包方之間的雙向評價體系，共同驗證項目目標(biāo)的達(dá)成效果，共同找出當(dāng)前不符合的指標(biāo)項，通過一批項目評價形成大數(shù)據(jù)，不斷完善和改進(jìn)提升。

（1）前期策劃能力

項目策劃是統(tǒng)領(lǐng)設(shè)計、招采、建造、運(yùn)維的前提基礎(chǔ)，針對合同模式、工程特點(diǎn)、相關(guān)方需求等，對項目定位、管理目標(biāo)、定義文件、資源組織、合約規(guī)劃、建造方案、運(yùn)維模式、主要風(fēng)險等進(jìn)行整體集成策劃，保證功能適用、經(jīng)濟(jì)美觀、利于建造、便于運(yùn)維。同時，伴隨工程漸進(jìn)明細(xì)，強(qiáng)化策劃的實施與動態(tài)管理。

注重項目前期策劃工作開展，重點(diǎn)包括：確定項目組織架構(gòu)與職責(zé)劃分；梳理和編制項目管理制度文件；建立項目對外相關(guān)參建方的溝通機(jī)制，對總包方、分包方、分供商與咨詢服務(wù)方等權(quán)責(zé)劃分；對報批報建、設(shè)計、招采等版塊工作的具體要求；項目責(zé)任管理目標(biāo)。

（2）設(shè)計管理能力

一方面要重點(diǎn)研究不同類型建筑、不同檔次級別的設(shè)計交付標(biāo)準(zhǔn)庫，為建設(shè)方提供多種方案選擇；

另一方面要重點(diǎn)關(guān)注設(shè)計、采購、施工深度融合下的前置管理，持續(xù)探索總結(jié)不同階段設(shè)計管理要點(diǎn)，實現(xiàn)設(shè)計與招采、建造、成本、功能高度融合。

管理過程中，對各專業(yè)設(shè)計的錯漏碰缺及時歸集整理，深入分析研究業(yè)主單位、咨詢單位等相關(guān)方在設(shè)計圖紙中提出的審查意見，整合完善形成不同業(yè)態(tài)下不同專業(yè)的設(shè)計審查要點(diǎn)清單，逐步加強(qiáng)設(shè)計管理能力。

同時要注重后臺建設(shè)，集中企業(yè)力量形成穩(wěn)定的全專業(yè)技術(shù)團(tuán)隊，建立全專業(yè)的設(shè)計資源保障體系，及時為項目提供有針對性的設(shè)計咨詢服務(wù)和支撐。以項目為載體建立不同業(yè)態(tài)的技術(shù)規(guī)格書和建造標(biāo)準(zhǔn)，形成設(shè)計成果的專業(yè)協(xié)同。

（3）商務(wù)合約能力

項目中標(biāo)之后，需對標(biāo)相似類型檔次的工程，對各專業(yè)進(jìn)行概算劃分、概算復(fù)核，為招采前置、分包商提前進(jìn)場奠定基礎(chǔ)，為各專業(yè)進(jìn)行限額設(shè)計提供指導(dǎo)；在對分包商詢價過程中編制合同收入概算文件，對控制概算價、合同收入概算價、成本價進(jìn)行對比分析。

EPC項目在過程管理中基本沒有“商務(wù)策劃、二次經(jīng)營”的概念，所有的策劃、降本增效措施均在設(shè)計階段體現(xiàn)，設(shè)計階段完成后，項目效益就基本鎖定（排除施工管理因素）。因此，要在設(shè)計階段融合商務(wù)策劃，遵循價值工程原則，選用“功能/ 成本”最優(yōu)的方案，通過設(shè)計優(yōu)化來降低成本。

（4）招標(biāo)采購能力

完善采購團(tuán)隊，培養(yǎng)精通各類采購業(yè)務(wù)，具備發(fā)標(biāo)、評標(biāo)與合同談判能力的采購工程師；完善資源信息收集，及時沉淀不同分供方、設(shè)備數(shù)據(jù)信息，持續(xù)滿足項目多樣化招采需求。

梳理各類型項目的接口清單和工序穿插內(nèi)容，明確施工界面范圍，建立不同類型工程界面庫。

在此基礎(chǔ)上，將部分專業(yè)分包提前招采，提前介入，與設(shè)計充分對接，利用專業(yè)能力開展材料比選、大型設(shè)備選型及參數(shù)確定、特殊專業(yè)深化設(shè)計等。同時制定招采管理示范文本，從采購組織、采購計劃、采購資源等方面形成總結(jié)成果。

（5）報批報建能力

提升政府行政部門對接能力，理清報批報建流程及相關(guān)辦事程序；提升與業(yè)主方談判能力，明確與業(yè)主、監(jiān)理的權(quán)責(zé)界面、管控流程、決策機(jī)制；提升專業(yè)分包商高效共處的管控局面。

對外政府對接溝通能力建設(shè)，依托各區(qū)域項目，整理省市區(qū)報批報建標(biāo)準(zhǔn)流程，同步收集地方政策制度文件，制定公司報批報建及相關(guān)辦事程序的工作指南；溝通行為標(biāo)準(zhǔn)化。

（6）計劃管理能力

EPC項目計劃管理不僅是施工進(jìn)度計劃，應(yīng)該涵蓋項目管理全過程，報批報建、設(shè)計、招采、合約、建造、運(yùn)維等階段。明確項目管理中的關(guān)鍵工作，編制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)網(wǎng)絡(luò)圖，項目執(zhí)行過程中利用這些重要的時間檢查點(diǎn)來對項目的進(jìn)程進(jìn)行檢查和控制。同時，實行計劃分級管理，對各業(yè)務(wù)版塊編制分項計劃，對設(shè)計出圖、分專業(yè)提前招采、概算指標(biāo)劃分、設(shè)計規(guī)格書編制等主要管理活動進(jìn)行穿插體現(xiàn)。