1、為什么要運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型?

中國(guó)供水行業(yè)正在發(fā)生廣泛而深刻的變革，政府監(jiān)管、客戶行為、競(jìng)爭(zhēng)格局與技術(shù)應(yīng)用發(fā)生巨大變化，運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是四大關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力綜合作用下的必然要求。

政府監(jiān)管：新的監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)措施，將客戶滿意度和客戶服務(wù)質(zhì)量提高到與運(yùn)營(yíng)效率和資本項(xiàng)目的有效性相同的重要程度。例如，為進(jìn)一步優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境，提高用戶滿意度和獲得感，各省市近年來相繼出臺(tái)了一系列文件，全力推進(jìn)供排水領(lǐng)域的改革：上海水務(wù)局2019年1月發(fā)布的《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化營(yíng)商環(huán)境深化供排水接入改革的意見》指出，為努力打造營(yíng)商環(huán)境新高地，提高效率、減少時(shí)限、提升服務(wù)，用戶申請(qǐng)供排水接入，供排水部門辦理接入時(shí)間最長(zhǎng)不超過9個(gè)工作日。而在供水工程領(lǐng)域，近幾年由于工程設(shè)計(jì)與施工業(yè)務(wù)的招標(biāo)不透明、違反反壟斷法而頻頻遭受政府主管部門的經(jīng)濟(jì)重罰，也給供水企業(yè)帶來了不小壓力。

客戶行為。國(guó)內(nèi)客戶的消費(fèi)行為與意識(shí)正發(fā)生深刻變化�？蛻粼絹碓絻A向于自主獲取信息并決策，自主選擇接受服務(wù)的時(shí)間及渠道，互聯(lián)網(wǎng)特別是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展使得移動(dòng)電子渠道逐漸成為“數(shù)字一代”獲得服務(wù)的主要方式。另外，由于在和其他服務(wù)企業(yè)的溝通互動(dòng)中獲得的“以客戶為中心”的體驗(yàn)越來越多，客戶對(duì)供水企業(yè)服務(wù)的預(yù)期正在發(fā)生質(zhì)的變化，其比較的對(duì)象不僅是其他公用事業(yè)企業(yè)，而更多的是其在相似領(lǐng)域的經(jīng)歷和體驗(yàn)。比如，客戶在使用客服大廳時(shí)，其參照物可能是零售店的個(gè)性化視覺和舒適體驗(yàn);在面對(duì)水管爆裂等意外情況時(shí)，客戶不僅需要“被通知”，更需要對(duì)整個(gè)處理過程以及可能對(duì)自身生活帶來的影響有更全面、清楚而及時(shí)的認(rèn)識(shí)。

競(jìng)爭(zhēng)格局。身處“生態(tài)+”時(shí)代，供水企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度與日俱增。所謂強(qiáng)者恒強(qiáng)，供水行業(yè)CR10從2012年的14.3%提高至2017年的17.8%，經(jīng)歷更高速增長(zhǎng)的全國(guó)性或區(qū)域性領(lǐng)先供水企業(yè)，正不斷擴(kuò)大區(qū)域范圍，增強(qiáng)行業(yè)影響力。對(duì)于正處于快速擴(kuò)張的全國(guó)性或區(qū)域性領(lǐng)先供水集團(tuán)而言，通過推進(jìn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，并在此基礎(chǔ)上將散落在集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)的最佳做法加以精煉、提升和系統(tǒng)化，形成公司內(nèi)部統(tǒng)一的涵蓋生產(chǎn)、客服、化驗(yàn)、工程、采購等多個(gè)方面的供水業(yè)務(wù)系統(tǒng)框架與管理語言，有利于公司運(yùn)營(yíng)水平的整體提升和全國(guó)統(tǒng)一。而隨著傳統(tǒng)水務(wù)行業(yè)發(fā)展的日漸成熟，通過兼并整合、國(guó)際化擴(kuò)張或委托運(yùn)營(yíng)等方式實(shí)現(xiàn)規(guī)模的跨越式發(fā)展將成為新常態(tài)，運(yùn)營(yíng)提升和系統(tǒng)搭建是復(fù)制優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)良性整合和規(guī)模效應(yīng)的必要前提。

技術(shù)進(jìn)步：技術(shù)的進(jìn)步為供水行業(yè)提供了前所未有的創(chuàng)新可能性。人工智能、區(qū)塊鏈、云計(jì)算、大數(shù)據(jù)等技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)已日趨成熟，并在不斷為整條供水價(jià)值鏈創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得客戶隨時(shí)隨地處于“連接”和“在線”的狀態(tài)，拓展了客戶洞察的廣度;大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)使得客戶需求和客戶特性顯性化，提升了客戶洞察的深度。技術(shù)的發(fā)展也豐富了作業(yè)處理的手段，人工智能客服平臺(tái)、營(yíng)業(yè)廳機(jī)器人、AR閥門巡檢、NB-loT智能水表等不斷降低對(duì)人工處理的需求，提升運(yùn)營(yíng)效率的同時(shí)降低了作業(yè)成本，為處在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型關(guān)鍵時(shí)期的中國(guó)供水企業(yè)提供了種種便利。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型既是大勢(shì)所趨，也將為供水企業(yè)在成本節(jié)約和收入潛能釋放方面創(chuàng)造巨大的價(jià)值。首先，運(yùn)營(yíng)承擔(dān)供水企業(yè)內(nèi)部成本控制的大任，運(yùn)營(yíng)條線是供水企業(yè)各個(gè)條線中“可控營(yíng)業(yè)成本”的最大持有人。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型通過管理模式調(diào)整、員工結(jié)構(gòu)優(yōu)化、能效管理提升，增加標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、資源和最佳實(shí)踐的分享，實(shí)現(xiàn)平臺(tái)共享，持續(xù)降低與業(yè)務(wù)相關(guān)的營(yíng)業(yè)成本，保障利潤(rùn)率。例如，通過對(duì)一家全國(guó)領(lǐng)先的集團(tuán)型供水企業(yè)進(jìn)行粗略估算，通過運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型中短期內(nèi)將為企業(yè)帶來9%左右的成本下降，這意味著約1億元的利潤(rùn)增加。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型還將統(tǒng)籌提升端到端客戶服務(wù)流程的質(zhì)量與效率，釋放收入潛能。通過下沉客服體系進(jìn)一步貼近客戶，網(wǎng)格化加強(qiáng)精細(xì)化管理，將有助于持續(xù)提升客戶滿意度并降低產(chǎn)銷差率，增加公司收入。此外，流程優(yōu)化帶來的效率提升不僅可實(shí)現(xiàn)在供水量上升的同時(shí)控制人員總量，更可帶來人員結(jié)構(gòu)的變化，釋放更多中后臺(tái)人員的時(shí)間轉(zhuǎn)移至前臺(tái)客戶服務(wù)和咨詢，提升客戶體驗(yàn)。

2. 如何轉(zhuǎn)型：圍繞六大抓手，打造運(yùn)營(yíng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

在客戶需求升級(jí)和新常態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，卓越的運(yùn)營(yíng)體系將是未來供水企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源，是構(gòu)筑難以逾越的差異化優(yōu)勢(shì)的重要手段。辰于咨詢公司結(jié)合近期與國(guó)內(nèi)供水企業(yè)的合作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)對(duì)標(biāo)借鑒海外供水企業(yè)多年運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為供水企業(yè)應(yīng)從精益生產(chǎn)、客戶服務(wù)、水質(zhì)監(jiān)測(cè)、工程建設(shè)、物資采購以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型六個(gè)方面入手進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

2.1.精益生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)員工效率與能源效率的雙提升

優(yōu)化員工結(jié)構(gòu)，提升人員效率

不同程度的冗員是國(guó)內(nèi)供水企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)，尤其在生產(chǎn)條線，員工人數(shù)多、能力弱、年齡結(jié)構(gòu)老化的問題嚴(yán)重(見圖)。

往前看，隨著水廠自動(dòng)化、信息化程度不斷提高，生產(chǎn)條線的員工只會(huì)越來越精簡(jiǎn)：以浦東威立雅為例，2002至2016年間，售水量增長(zhǎng)60%，同期員工數(shù)量卻下降了21%，人均售水量則增長(zhǎng)102%;合肥供水集團(tuán)2016年完成供水量4.8億噸，同比增長(zhǎng)4%，人均創(chuàng)收40.3萬元，同比增長(zhǎng)達(dá)22%;對(duì)標(biāo)國(guó)外領(lǐng)先企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)供水企業(yè)人均創(chuàng)收普遍低于60萬元/人，仍有較大提升空間(見圖)。

粗略估計(jì)，如能妥善解決人員分流與能力提升的問題，將為供水企業(yè)節(jié)約15%左右的人工成本，人均供水量與人均創(chuàng)收則分別提高25%與20%。

問題是國(guó)內(nèi)供水企業(yè)大多為國(guó)企背景，很難主動(dòng)裁員;大多數(shù)地方型供水企業(yè)人員流動(dòng)少，也很難將人員分流至其他新項(xiàng)目。領(lǐng)先實(shí)踐表明，為穩(wěn)妥推進(jìn)生產(chǎn)條線員工效率提升，供水企業(yè)可考慮從以下幾個(gè)方面著手：

基于此，建議從以下三個(gè)方面持續(xù)優(yōu)化大客服體系：

調(diào)整管理架構(gòu)。首先，指派一名副總?cè)�面�?fù)責(zé)客服熱線、抄表收費(fèi)、管網(wǎng)巡檢、搶修維修、供水稽查等相關(guān)職能，對(duì)產(chǎn)銷差率與客戶滿意度負(fù)全責(zé)，并納入個(gè)人年度考核;其次，明確以上各條線在公司本部與基層單位之間的責(zé)權(quán)劃分，確保管理效率和管理質(zhì)量并重;再次，打破部門條線各自為政的局面，建立以客戶為導(dǎo)向端到端的視角，優(yōu)化部門職責(zé)，確保各部門工作真正以客戶為中心。

優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。按照新的部門設(shè)置與職責(zé)分工對(duì)相關(guān)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行調(diào)整優(yōu)化，主要包括新用戶報(bào)裝、抄表催收、設(shè)施巡檢、設(shè)施維修、投訴處理等。流程優(yōu)化包括簡(jiǎn)化/再造、標(biāo)準(zhǔn)化、集中化、轉(zhuǎn)移、自動(dòng)化、管理優(yōu)化等六大主要手段，其中簡(jiǎn)化/再造、自動(dòng)化往往為優(yōu)先應(yīng)用的手段：以浦東威立雅為例，通過流程優(yōu)化將接水周期從原來的5個(gè)環(huán)節(jié)、31 個(gè)工作日縮短為最長(zhǎng)不超過20個(gè)工作日，同時(shí)啟動(dòng)網(wǎng)上辦事、網(wǎng)上服務(wù)新舉措提升用戶體驗(yàn)(見圖);合肥供水集團(tuán)2018年通過對(duì)接水報(bào)裝流程實(shí)行“六精簡(jiǎn)”，進(jìn)一步理順了各項(xiàng)業(yè)務(wù)辦理工作節(jié)點(diǎn)和時(shí)限，簡(jiǎn)化辦事流程，縮短辦事時(shí)限，提升了服務(wù)效率。

完善溝通機(jī)制�？煽紤]建立每月或周溝通會(huì)議制度，加強(qiáng)對(duì)各條線工作的統(tǒng)籌管理，減少部門之間壁壘，增加條線配合與協(xié)作。為提高會(huì)議效率，應(yīng)從會(huì)議申請(qǐng)、會(huì)議準(zhǔn)備、會(huì)議過程管理、會(huì)議后續(xù)工作、會(huì)議任務(wù)跟進(jìn)等五個(gè)方面加強(qiáng)會(huì)議管理工作。

漸進(jìn)式推進(jìn)網(wǎng)格化管理

網(wǎng)格化管理最早出現(xiàn)在城市社區(qū)管理和服務(wù)，是按照行政區(qū)、功能區(qū)、城市路網(wǎng)及自然屏障等，將管轄地域劃分成若干網(wǎng)格狀的單元，并對(duì)每一網(wǎng)格實(shí)施動(dòng)態(tài)、全方位的管理。相比傳統(tǒng)的集中式或分散式管理，網(wǎng)格化管理形式更加精細(xì)、手段更加多元、內(nèi)容更加豐富、服務(wù)也更加高效。

近兩年來，越來越多的供水企業(yè)開始在抄表以外的客服體系推行網(wǎng)格化管理(見圖)。

例如，安徽中南部某地級(jí)市供水企業(yè)自2014年開始推行網(wǎng)格化管理，將整個(gè)供水范圍劃分為12個(gè)網(wǎng)格，每個(gè)網(wǎng)格平均管理約20000戶，覆蓋抄表、收費(fèi)、客服、巡檢、一般維修等功能，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)與社會(huì)效益雙豐收(見圖)。

廣州自來水公司從2018年1月開始推行網(wǎng)格化管理，把整個(gè)供水范圍劃分為335個(gè)網(wǎng)格，平均每個(gè)網(wǎng)格用戶數(shù)約6000戶，每一個(gè)網(wǎng)格內(nèi)配置有相應(yīng)的管理小組來負(fù)責(zé)所有與自來水有關(guān)的業(yè)務(wù)，不僅提升了服務(wù)效率，也為下一步建立扁平化管理架構(gòu)、打造智慧型水務(wù)企業(yè)奠定基礎(chǔ)(見圖)。

然而領(lǐng)先實(shí)踐表明，要想成功推行網(wǎng)格化管理并不是一件易事。網(wǎng)格化管理一般要經(jīng)歷網(wǎng)格化(1.0)、網(wǎng)格化+標(biāo)準(zhǔn)化(2.0)，網(wǎng)格化+標(biāo)準(zhǔn)化+數(shù)字化(3.0)三個(gè)階段(見圖)。不同階段的網(wǎng)格職能、管理手段、考核重點(diǎn)也有所不同。受制于理念、能力以及技術(shù)等多項(xiàng)因素的影響，我們尚未發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)有供水企業(yè)能夠完全實(shí)現(xiàn)網(wǎng)格化3.0。建議有意推網(wǎng)格化管理的供水企業(yè)能夠從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，結(jié)合當(dāng)?shù)貭I(yíng)商環(huán)境與客戶特點(diǎn)，從網(wǎng)格化1.0開始，漸進(jìn)式推進(jìn)網(wǎng)格化管理。

推行網(wǎng)格化1.0通常包括以下內(nèi)容：

網(wǎng)格劃分。綜合考慮區(qū)域地理特征、用戶數(shù)量及用水量，合理劃分網(wǎng)格數(shù)量，規(guī)劃人員編制。網(wǎng)格劃分一般分為初步劃分、工作量計(jì)算、邊界修正三個(gè)步驟，應(yīng)盡量確保各網(wǎng)格工作量一致，同時(shí)注意客服質(zhì)量與公司成本之間的平衡。

明確職責(zé)。網(wǎng)格劃分結(jié)束后，應(yīng)明確各網(wǎng)格與客服中心其他條線的責(zé)權(quán)界面以及主要職責(zé)，明確網(wǎng)格內(nèi)的崗位設(shè)置與崗位職責(zé)，完善網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效考核機(jī)制。

建立標(biāo)準(zhǔn)。建立健全網(wǎng)格管理流程、標(biāo)準(zhǔn)，樹立統(tǒng)一的對(duì)外服務(wù)形象。

硬件投入。包括辦公場(chǎng)所、電話、電腦、打印機(jī)、辦公桌椅等一般辦公用具與管網(wǎng)撿漏工具、一般維修工具等。硬件投入根據(jù)城市不同有所不同，一般在6000~10000元。

培訓(xùn)指導(dǎo)。網(wǎng)格化管理對(duì)于員工的“質(zhì)”也帶來了新的要求，網(wǎng)格管理員將從過去單一業(yè)務(wù)能力的“專家”成為面面俱到的“雜家”。實(shí)際落實(shí)過程中，人力資源部門應(yīng)協(xié)調(diào)客服中心、各業(yè)務(wù)部門和網(wǎng)點(diǎn)，對(duì)網(wǎng)格管理員提供跨職能的業(yè)務(wù)培訓(xùn)體系，特別是對(duì)網(wǎng)格管理員強(qiáng)化技能本位、專業(yè)相關(guān)、個(gè)人發(fā)展等綜合能力培養(yǎng)，鼓勵(lì)員工 “學(xué)習(xí)工作化、工作學(xué)習(xí)化”，以滿足網(wǎng)格管理的需要。

2.3.聚焦重點(diǎn)，構(gòu)建全過程水質(zhì)監(jiān)測(cè)能力

中國(guó)城鎮(zhèn)供水已從供水能力建設(shè)向水質(zhì)安全保障建設(shè)轉(zhuǎn)變：針對(duì)全國(guó)70個(gè)城市服務(wù)滿意度指數(shù)的調(diào)查顯示，67%的被訪者將供水水質(zhì)視為最關(guān)注的核心問題(見圖)。

供水企業(yè)要實(shí)現(xiàn)水質(zhì)安全達(dá)標(biāo)的核心是：建立和完善以水質(zhì)為核心、從“源頭到龍頭”的全面質(zhì)量管理體系。作為全面質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)支撐，建立全過程水質(zhì)監(jiān)測(cè)能力是當(dāng)務(wù)之急。以東京都水道局為例，下設(shè)水質(zhì)中心，全面負(fù)責(zé)水源水質(zhì)調(diào)查、凈水場(chǎng)水質(zhì)檢查、給水栓水質(zhì)管理、水質(zhì)事故處理、水質(zhì)調(diào)查研究與發(fā)展、客訴水質(zhì)問題處理等各項(xiàng)工作，通過構(gòu)建“從水源到水龍頭”的全過程水質(zhì)控制體系，確保了自來水供應(yīng)質(zhì)量與安全(見圖)。

 

建立全過程水質(zhì)監(jiān)測(cè)能力應(yīng)圍繞兩大核心目標(biāo)：一是水質(zhì)監(jiān)測(cè)，即監(jiān)測(cè)自來水生產(chǎn)的原料及產(chǎn)品，包括：飲用水水源是否達(dá)標(biāo)、出廠水和管網(wǎng)末梢水是否達(dá)標(biāo);二是精益運(yùn)營(yíng)，通過對(duì)制水工藝過程中水質(zhì)監(jiān)測(cè)所測(cè)到的數(shù)據(jù)，對(duì)水廠制水工藝進(jìn)行過程中的精細(xì)運(yùn)營(yíng)管理，實(shí)現(xiàn)水質(zhì)全面達(dá)標(biāo)及安全供水，同時(shí)提升藥劑使用效率。

為實(shí)現(xiàn)以上兩大核心目標(biāo)，供水企業(yè)可從軟、硬件兩方面著手：一是加快水質(zhì)監(jiān)測(cè)人員能力建設(shè)，選擇合適的水質(zhì)監(jiān)測(cè)管理模式，明確水質(zhì)監(jiān)測(cè)中心、廠部化驗(yàn)室及班組化驗(yàn)人員三級(jí)監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)的定位與核心職責(zé);二是統(tǒng)籌安排水質(zhì)監(jiān)測(cè)設(shè)備設(shè)施建設(shè)，充分利用內(nèi)外部資源，減少裝備競(jìng)賽帶來的不必要浪費(fèi)。

水質(zhì)監(jiān)測(cè)人員能力建設(shè)

總結(jié)而言，水質(zhì)監(jiān)測(cè)人員能力建設(shè)主要包括以下四方面工作：

明確能力建設(shè)目標(biāo)。在企業(yè)各級(jí)員工的積極參與下，自上而下地確定能力建設(shè)目標(biāo)，并在工作中實(shí)行自我管理，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。一般而言，全過程水質(zhì)監(jiān)測(cè)能力主要包括8大模塊18個(gè)子項(xiàng)[1](見圖)。主管部門應(yīng)根據(jù)制水工藝特點(diǎn)，確定各工藝環(huán)節(jié)內(nèi)控目標(biāo)，以此建立各部門、個(gè)人目標(biāo)，并確定為完成目標(biāo)所需資源，制定配套考核及獎(jiǎng)懲機(jī)制。

設(shè)計(jì)能力提升路徑。實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)表明，提升全過程水質(zhì)監(jiān)測(cè)能力不可一蹴而就，需根據(jù)企業(yè)自身情況、水質(zhì)管理目標(biāo)以及所處政策環(huán)境，總體規(guī)劃、分步實(shí)施。一般情況下，全過程水質(zhì)監(jiān)測(cè)能力的建設(shè)將經(jīng)歷單一目標(biāo)結(jié)果管理、粗放型過程管理、精細(xì)化過程管理、系統(tǒng)化應(yīng)急管理等四個(gè)階段(見圖)。

選擇合理管理模式。從企業(yè)面臨的突出問題出發(fā)，選擇合理的水質(zhì)監(jiān)測(cè)管理模式(見圖)。比較而言，模式一強(qiáng)調(diào)檢管分離，有利于維護(hù)水質(zhì)監(jiān)測(cè)體系的獨(dú)立性與客觀性，但對(duì)水廠的運(yùn)營(yíng)支持有限，內(nèi)部溝通效率較低;模式二注重水質(zhì)監(jiān)測(cè)與水廠生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的融合，履行水質(zhì)監(jiān)測(cè)職能的同時(shí)可以指導(dǎo)水廠精益運(yùn)營(yíng)，但需加強(qiáng)公司層面的水質(zhì)抽查與監(jiān)管，避免風(fēng)險(xiǎn)失控;模式三屬于兩級(jí)管理，一般適用于規(guī)模較小的單司單廠。

吸引培養(yǎng)專業(yè)人才�？刹扇⊥庹泻蛢�(nèi)部選拔兩條腿走路。選拔水質(zhì)監(jiān)測(cè)人員應(yīng)從企業(yè)和專業(yè)需要的特質(zhì)出發(fā)，設(shè)計(jì)合理有效的選拔考核制度。內(nèi)部選拔可按業(yè)績(jī)和能力來考量，可與前文2.1提到的水廠員工結(jié)構(gòu)調(diào)整工作同步進(jìn)行。

統(tǒng)籌水質(zhì)監(jiān)測(cè)設(shè)施建設(shè)

除軟件以外，要構(gòu)建全過程水質(zhì)監(jiān)測(cè)能力，一定的硬件設(shè)施投入(包括實(shí)驗(yàn)室場(chǎng)地、儀器設(shè)備等)是必要的。以廣州自來水公司為例，其水質(zhì)監(jiān)測(cè)站過去20年從無到有、從小到大，現(xiàn)擁有實(shí)驗(yàn)室面積5000m2、設(shè)備250臺(tái)，總價(jià)值近3000萬元，覆蓋理化、生物、放射三大檢測(cè)領(lǐng)域，檢測(cè)能力增加到水質(zhì)參數(shù)202項(xiàng)，凈水劑等水處理物質(zhì)參數(shù)44項(xiàng)(見圖)。

需要提醒的是，實(shí)驗(yàn)室、檢測(cè)設(shè)備的投入建設(shè)應(yīng)充分考慮必要性與經(jīng)濟(jì)性。對(duì)于大部分中小型供水企業(yè)而言，可充分利用外部第三方監(jiān)測(cè)機(jī)構(gòu)等社會(huì)資源，將投入高、頻率低、難度大的檢測(cè)項(xiàng)目實(shí)行外包;而對(duì)于地區(qū)型或全國(guó)型水務(wù)集團(tuán)而言，應(yīng)站在公司全局視野，統(tǒng)籌規(guī)劃水質(zhì)監(jiān)測(cè)設(shè)施投入，通過建立區(qū)域級(jí)水質(zhì)監(jiān)測(cè)中心實(shí)現(xiàn)資源共享，避免裝備競(jìng)賽：我們一家總部位于北京的全國(guó)型水務(wù)集團(tuán)客戶，通過在徐州建立區(qū)域級(jí)水質(zhì)監(jiān)測(cè)中心，為江蘇、安徽、浙江三省8家供水企業(yè)提供非常規(guī)水質(zhì)檢測(cè)服務(wù)，既滿足了水質(zhì)監(jiān)測(cè)要求，也減少了資源浪費(fèi)。

2.4.雙管齊下，提升工程能力與減少工程依賴并舉

國(guó)內(nèi)城鎮(zhèn)供水價(jià)格總體偏低，水價(jià)調(diào)整周期長(zhǎng)，導(dǎo)致供水價(jià)格與成本倒掛，大多數(shù)供水企業(yè)不得不面臨主業(yè)微利甚至虧損的困境(見圖)。主業(yè)以外的工程建設(shè)、設(shè)備安裝等成為供水企業(yè)維持一定盈利水平的重要渠道。

然而近幾年由于違反反壟斷法而頻頻遭受經(jīng)濟(jì)重罰給供水企業(yè)帶來了不小壓力：例如，江蘇某供水企業(yè)由于在提供自來水供水服務(wù)時(shí)，限定房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對(duì)小區(qū)居民供水工程設(shè)計(jì)、施工和供水材料設(shè)備的自主選擇，被處以當(dāng)年銷售收入7%的罰款，合計(jì)2100余萬元;新疆某供水企業(yè)由于在新、改、擴(kuò)建供水接裝業(yè)務(wù)中，要求用戶單位必須選用其確定的廠家水表，必須與其下屬子公司簽訂水表采購合同，否則不予向用戶通水，被責(zé)令停止違法行為，處以當(dāng)年銷售收入1%的罰款，合計(jì)149萬元。

如何合法合規(guī)合理地獲取工程利潤(rùn)反哺主業(yè)成為供水企業(yè)面臨的棘手問題。

領(lǐng)先實(shí)踐表明，要想解決這一問題，供水企業(yè)可雙管齊下，從提升工程能力與減少工程依賴兩方面著手：

提升工程能力，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

供水企業(yè)工程招投標(biāo)被詬病甚至遭受經(jīng)濟(jì)重罰的主要原因是：招標(biāo)不透明、收費(fèi)價(jià)格高且服務(wù)水平一般，背后的根本原因是自然壟斷地位下，供水企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力不足，工程建設(shè)管理能力較弱，動(dòng)力機(jī)制不健全。

供水企業(yè)要想合法合規(guī)地獲取工程收入，首先還應(yīng)提升自身工程建設(shè)管理能力，建立健全薪酬激勵(lì)機(jī)制，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。例如，東京都水道局下設(shè)服務(wù)社TSS，擁有員工1300余人(20%由水道局退休資深優(yōu)秀員工轉(zhuǎn)任，以便傳承工程技術(shù)經(jīng)驗(yàn))，全面負(fù)責(zé)公司工程設(shè)計(jì)監(jiān)造與管道維護(hù)、管線施工及檢漏人員教育訓(xùn)練，2016年實(shí)現(xiàn)收入10.3億元、利潤(rùn)5400萬(見圖)。

浦東威立雅、北京自來水集團(tuán)、廣州自來水公司、濟(jì)南水務(wù)集團(tuán)、合肥供水集團(tuán)、常熟中法水務(wù)公司等國(guó)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)也都構(gòu)建了工程業(yè)務(wù)從項(xiàng)目立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、造價(jià)、采購、施工到驗(yàn)收結(jié)算的完整價(jià)值鏈(見圖)。

對(duì)于打造工程業(yè)務(wù)全價(jià)值鏈有困難的小型供水企業(yè)而言，可考慮與外部單位戰(zhàn)略聯(lián)盟解決能力短板問題。例如，大禹節(jié)水集團(tuán)2018年7月與甘肅省水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)院簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，成立大禹節(jié)水集團(tuán)蘭州中心，雙方將在水資源開發(fā)利用、水利水電工程、水生態(tài)治理、水環(huán)境建設(shè)、城鄉(xiāng)水務(wù)等領(lǐng)域開展規(guī)劃設(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)、投融資及市場(chǎng)開發(fā)等深入合作，共同提升雙方在專業(yè)領(lǐng)域的能力。

減少工程依賴，尋求可持續(xù)發(fā)展之道

建立水價(jià)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制、尋求業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，謀求主業(yè)的健康發(fā)展進(jìn)而減少工程依賴，則是供水企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展之道的關(guān)鍵。

一方面，供水企業(yè)應(yīng)主動(dòng)與當(dāng)?shù)刂鞴懿块T溝通，積極推動(dòng)反映供水成本的水價(jià)調(diào)整。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2017年共有49個(gè)縣市實(shí)施了新水價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，38個(gè)縣市處于聽證會(huì)或計(jì)劃實(shí)施階段。國(guó)家發(fā)展改革委2018年7月發(fā)布的《關(guān)于創(chuàng)新和完善促進(jìn)綠色發(fā)展價(jià)格機(jī)制的意見》明確指出：“建立充分反映供水成本、激勵(lì)提升供水質(zhì)量的價(jià)格形成和動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，逐步將居民用水價(jià)格調(diào)整至不低于成本水平，非居民用水價(jià)格調(diào)整至補(bǔ)償成本并合理盈利水平，進(jìn)一步拉大特種用水與非居民用水的價(jià)差，缺水地區(qū)二者比價(jià)原則上不低于3:1，適時(shí)完善居民階梯水價(jià)制度”。

另一方面，有條件的供水企業(yè)可重點(diǎn)關(guān)注管道直飲水等新業(yè)態(tài)，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尋求業(yè)務(wù)新的收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)(見圖)。

南京水杯子、深圳水務(wù)集團(tuán)、中國(guó)水務(wù)已經(jīng)開始開始在一些城市推行管道直飲水業(yè)務(wù)，并取得了一定成效(見圖)：例如，2015到2017年，深圳水務(wù)集團(tuán)服務(wù)的直飲水小區(qū)數(shù)量增長(zhǎng)216%至297個(gè)，消費(fèi)總?cè)藬?shù)增長(zhǎng)257%至50萬(深圳市規(guī)劃到2025年實(shí)現(xiàn)全城直飲，水質(zhì)達(dá)到歐美發(fā)達(dá)國(guó)家水平)。

當(dāng)前管道直飲水投資主要有三種方式(見圖)，具有較高的投資回報(bào)率(例如，北京某小區(qū)的管道直飲水項(xiàng)目投資回報(bào)率高達(dá)31%)。關(guān)于管道直飲水的發(fā)展趨勢(shì)與實(shí)施路徑建議(包括模式選擇、能力建設(shè)、拓展路徑、組織保障及資源投入等)，可關(guān)注辰于公司近期將發(fā)布的《中國(guó)管道直飲水市場(chǎng)發(fā)展研究》。

2.5.集中采購，成本的瘦身秘訣

我們的調(diào)研顯示，國(guó)內(nèi)供水企業(yè)的物資采購管理主要有當(dāng)?shù)夭少彙⒑诵牟少�、集中采購三種模式，三種采購模式在整合水平上有所差異，適用于不同場(chǎng)合，并分別對(duì)應(yīng)各自的管理架構(gòu)(見圖)。

實(shí)踐表明，優(yōu)化采購體系可以為供水企業(yè)帶來更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。通常情況下，采購成本占供水企業(yè)總開支的20%到40%(不同供水企業(yè)涉足業(yè)務(wù)不同差異較大)，如果率先進(jìn)行采購優(yōu)化，可有效降低成本。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，削減至少15%的采購支出完全可以實(shí)現(xiàn)，以此可為整個(gè)企業(yè)成本“瘦身”3%到6%，且半數(shù)以上的支出削減在1年內(nèi)即可兌現(xiàn);再者，縮減采購支出的方式對(duì)于企業(yè)來說風(fēng)險(xiǎn)值低，不會(huì)像組織裁員、水價(jià)上調(diào)一樣影響企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)。因而，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，以優(yōu)化采購的方式進(jìn)行成本“瘦身”是企業(yè)的優(yōu)選。以上海浦東威立雅為例，過去10余年持續(xù)對(duì)采購體系進(jìn)行優(yōu)化，通過采購集中準(zhǔn)備、實(shí)施與持續(xù)升級(jí)三項(xiàng)工作，不僅實(shí)現(xiàn)了更規(guī)范的內(nèi)部控制，也提高了管理效率、降低了采購成本(見圖)[2];我們位于江蘇的一家供水企業(yè)客戶的實(shí)踐表明，通過集中采購職能、優(yōu)化采購流程、提升采購能力，直接帶來了5.4%的采購成本下降。

問題是：許多供水企業(yè)都有優(yōu)化采購體系的經(jīng)驗(yàn)，但效果明顯的并不多。那么，到底應(yīng)該如何進(jìn)行采購轉(zhuǎn)型達(dá)到成本“瘦身”的目標(biāo)呢?我們總結(jié)了以下四大步驟：

第一步：完善采購職能

 

從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，明確集中范圍，完善采購職能。有條件的供水企業(yè)可考慮單獨(dú)設(shè)置專業(yè)部門(如采購中心)，全面負(fù)責(zé)公司的重點(diǎn)物資采購，包括制定采購策略與政策、合同簽訂以及具體執(zhí)行等。采購中心可配置采購專員、合同管理專員和倉儲(chǔ)管理專員等崗位，由采購中心負(fù)責(zé)人管理并直接向總經(jīng)理匯報(bào)。
 

第二步：優(yōu)化采購流程

按照新的采購職能分工，優(yōu)化相關(guān)流程，進(jìn)行培訓(xùn)后試點(diǎn)、推行與完善。流程優(yōu)化涉及采購的各環(huán)節(jié)，包括采購需求、招標(biāo)、投標(biāo)、評(píng)標(biāo)、簽訂合同、物資簽訂、供應(yīng)商管理等(見圖)。

第三步：升級(jí)采購系統(tǒng)

可以預(yù)見的是，隨著數(shù)字化技術(shù)的快速發(fā)展并應(yīng)用于采購業(yè)務(wù)，采購流程的簡(jiǎn)化和自動(dòng)化將逐漸變得司空見慣，智能與洞察取而代之成為核心競(jìng)爭(zhēng)力。供水企業(yè)可重點(diǎn)關(guān)注采購系統(tǒng)的升級(jí)更新，通過應(yīng)用人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、機(jī)器人流程自動(dòng)化和協(xié)作網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)，打造可預(yù)測(cè)戰(zhàn)略尋源、自動(dòng)化采購執(zhí)行與前瞻性供應(yīng)商管理，助力企業(yè)降低成本和管控風(fēng)險(xiǎn)，并發(fā)掘新價(jià)值來源。

第四步：打造速贏項(xiàng)目

通過速贏項(xiàng)目獲得經(jīng)驗(yàn)，建立采購轉(zhuǎn)型的信心，主要包括以下幾個(gè)方面工作：

設(shè)立專項(xiàng)采購優(yōu)化項(xiàng)目。在初始階段，企業(yè)要把精力放在最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)上，將其獨(dú)立成為一個(gè)項(xiàng)目，并將該項(xiàng)目作為管理團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)，在優(yōu)先級(jí)別上超越常規(guī)年度采購活動(dòng)以及傳統(tǒng)的分散采購。

樹立勢(shì)在必行的心態(tài)。企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)需要有勢(shì)在必行的勇氣和決心，同時(shí)還要做好員工動(dòng)員工作，激活各級(jí)員工的“主人翁”意識(shí)，做到上下齊心，朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。

與各方進(jìn)行廣泛溝通。明確集中采購目標(biāo)之后，應(yīng)與各部門、基層單位進(jìn)行廣泛溝通;方案定稿前，廣泛征求意見和建議;方案實(shí)施初期，對(duì)申請(qǐng)部門、分管部門、采購職能部門遇到的問題做出快速反應(yīng)，贏得各部門、基層單位的支持與配合。

設(shè)立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。為確保項(xiàng)目得到高效執(zhí)行，企業(yè)還需設(shè)定具體績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，以有效評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展，確保項(xiàng)目成效。

設(shè)立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。為確保項(xiàng)目得到高效執(zhí)行，企業(yè)還需設(shè)定具體績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，以有效評(píng)估項(xiàng)目進(jìn)展，確保項(xiàng)目成效。

2.6. 兩化融合、以人為本，四步建設(shè)全新的數(shù)字化水務(wù)企業(yè)

過去十余年間，信息化手段的廣泛應(yīng)用極大提高了供水企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率和管理水平，不論是在生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)備管理、客戶服務(wù)、管網(wǎng)管理、等業(yè)務(wù)模塊，還是財(cái)務(wù)資金、人力資源、行政辦公等職能模塊，我們都可以看到大量成熟的信息系統(tǒng)(見圖)。

基于辰于咨詢公司在水務(wù)行業(yè)的實(shí)踐和相關(guān)專業(yè)知識(shí)與洞見，我們認(rèn)為，盡管信息系統(tǒng)相對(duì)獨(dú)立、數(shù)據(jù)挖掘程度不夠、信息化人才缺乏的問題仍然普遍存在，但往前看，供水行業(yè)必將迎來管理模式從過去的自動(dòng)化到現(xiàn)在的信息化再到未來的數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)型的時(shí)代(見圖)。

以抄表為例，隨著數(shù)字化手段的不斷應(yīng)用，將極大提高抄表工作效率與工作質(zhì)量：巴黎自來水公司開發(fā)的遠(yuǎn)程抄表系統(tǒng)，不僅能夠節(jié)約抄表員的工作，也可為用戶提供消費(fèi)分析、泄露警報(bào)、過度消費(fèi)警告等增值服務(wù);蘇伊士2017年6月推出的一款基于智能水表功能開發(fā)的APP“水去哪里了”，不僅可以接收和分析用戶每小時(shí)用水情況，讓新加坡公用事業(yè)局更好地了解居民用水規(guī)律，更快查找漏失，同時(shí)也可以幫助客戶了解自身用水規(guī)律、養(yǎng)成節(jié)水意識(shí)并改變用水習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶的共贏發(fā)展。在生產(chǎn)調(diào)度與管網(wǎng)監(jiān)測(cè)方面，上海浦東威立雅上線的智能調(diào)度系統(tǒng)，改變了操作工傳統(tǒng)基于經(jīng)驗(yàn)的調(diào)度方式，通過大量的水力模型計(jì)算找到最優(yōu)調(diào)度方案，既保證了管網(wǎng)供水壓力，又降低了能耗，2016年實(shí)現(xiàn)能耗成本年度節(jié)約125萬元;新家坡公用事業(yè)局供水部開發(fā)的智慧水網(wǎng)系統(tǒng)自運(yùn)行以來，2年內(nèi)監(jiān)測(cè)到漏損事件110多例，在預(yù)測(cè)的爆管高發(fā)區(qū)域，有效防止爆管或泄漏約3-5個(gè)/千米，有效節(jié)約經(jīng)濟(jì)損失約4000萬元以上。通過分析威立雅全球過去3年的收入結(jié)構(gòu)我們也發(fā)現(xiàn)，信息化/數(shù)字化業(yè)務(wù)占比連續(xù)三年維持13%以上，成為公司收入與利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)(見圖)。蘇伊士環(huán)境的數(shù)字化轉(zhuǎn)型則推動(dòng)公司在市場(chǎng)營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)管理、客戶服務(wù)等領(lǐng)域進(jìn)一步提升效率，2017年實(shí)現(xiàn)了約13.5%的EBITDA增長(zhǎng)，例如，蘇伊士環(huán)境數(shù)字化轉(zhuǎn)型全面覆蓋水務(wù)價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)，致力于打造世界領(lǐng)先的水資源智慧化運(yùn)營(yíng)平臺(tái)(見圖)。

然而，數(shù)字化轉(zhuǎn)型普遍面臨投資效率低、實(shí)施難度大兩大挑戰(zhàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的案例同樣屢見不鮮。國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先實(shí)踐表明，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型沒有現(xiàn)成捷徑，更沒有“萬金油”式方案，簡(jiǎn)單的購買一套信息系統(tǒng)并不等于數(shù)字化。對(duì)基礎(chǔ)能力參差不齊的供水企業(yè)而言，必須將數(shù)字化帶到自己的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)、價(jià)值鏈乃至整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中。數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路必須度身定制。

建議供水企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型遵循“兩化融合，以人為本”的理念，加速完成自動(dòng)化與信息化的融合，同時(shí)深刻認(rèn)識(shí)到人的價(jià)值，從以下四大方面入手建設(shè)全新的數(shù)字化水務(wù)企業(yè)：

第一步：設(shè)計(jì)總體藍(lán)圖

總體藍(lán)圖勾勒出了數(shù)字化水廠建設(shè)的大方向，它包括軟硬件的配套選擇、相關(guān)人才的選拔與培養(yǎng)以及生態(tài)圈的構(gòu)建。其設(shè)計(jì)要考慮企業(yè)當(dāng)前數(shù)字化水平和未來數(shù)字化需求之間的差距。通過梳理水廠生產(chǎn)線各環(huán)節(jié)對(duì)數(shù)字化系統(tǒng)的功能需求，包括生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)備管理、人員管理、物料管理、水質(zhì)管理、能源管理等功能模塊等，可以明確企業(yè)的數(shù)字化發(fā)展方向。例如，威立雅的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工具全面覆蓋生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與職能管理的各模塊(見圖)。

 

第二步：規(guī)劃實(shí)施路徑

首先，分析數(shù)字化系統(tǒng)的集成架構(gòu)，以保證數(shù)字化系統(tǒng)的整體性、邏輯性和耦合度。例如，數(shù)字化水廠需要包括經(jīng)營(yíng)計(jì)劃系統(tǒng)、生產(chǎn)調(diào)度系統(tǒng)和設(shè)備管理系統(tǒng)在內(nèi)的相互連接的一整套數(shù)字化管理體系。

其次，分析數(shù)字化系統(tǒng)各項(xiàng)功能需求的重要性和可實(shí)施難度，在兩個(gè)維度上進(jìn)行高、中、低排序。此過程應(yīng)充分聽取各方建議，尤其是硬件和軟件供應(yīng)商。

最后，根據(jù)重要性和可實(shí)施難度排序，制定數(shù)字化系統(tǒng)落地實(shí)施計(jì)劃，明確工作目標(biāo)、責(zé)任人與里程碑事件。

第三步：建立敏捷組織

為確保數(shù)字化水廠的高效運(yùn)營(yíng)，企業(yè)要將數(shù)字化以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)流程和工作方法推廣至公司的每一個(gè)角落，領(lǐng)導(dǎo)層要推動(dòng)必要的組織變革以支持新的工作方法，員工要開展跨部門合作來推動(dòng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的流程，企業(yè)要培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的文化，改善分析洞察能力并啟動(dòng)變革管理項(xiàng)目，將全新心態(tài)、行為和工作方法導(dǎo)入組織。

第四步：選拔匹配人才

首先，從企業(yè)和數(shù)字化水務(wù)企業(yè)需要的特質(zhì)出發(fā)，做好關(guān)鍵核心崗位(如廠長(zhǎng)、網(wǎng)格管理負(fù)責(zé)人)的人員選拔。

其次，充分利用內(nèi)外資源加強(qiáng)對(duì)核心崗位人才的培養(yǎng)與賦能，包括業(yè)務(wù)知識(shí)、專業(yè)技能以及領(lǐng)導(dǎo)力等各方面知識(shí)技能，例如，北控水務(wù)通過與長(zhǎng)沙環(huán)境保護(hù)職業(yè)技術(shù)學(xué)院開展校企合作，在學(xué)校增設(shè)“智慧水務(wù)”等專業(yè)方向，在教學(xué)團(tuán)隊(duì)、課程體系、職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)、教材等方面聯(lián)合建設(shè)，加速培養(yǎng)相關(guān)人才。

再次，設(shè)計(jì)合理有效的績(jī)效考核機(jī)制，將關(guān)鍵指標(biāo)層層分解，達(dá)到上下的統(tǒng)一和透明，并定期更新。

必須強(qiáng)調(diào)的是，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈的端到端互聯(lián)，能夠鏈接內(nèi)外，并靈活調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)該借助各種力量構(gòu)筑生態(tài)圈或成為生態(tài)圈的一員，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)自身、專業(yè)機(jī)構(gòu)、設(shè)備供應(yīng)商、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)等各方資源。

3.運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施建議

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施可分規(guī)劃、試點(diǎn)、推廣三階段完成。在規(guī)劃階段，需要明確總體目標(biāo)、覆蓋范圍、實(shí)施深度、優(yōu)先工作、行動(dòng)計(jì)劃和關(guān)鍵里程碑等要素，并以此匹配所需的資源和支持。在試點(diǎn)階段，分撥實(shí)施，小步快跑，選擇潛力較大、相對(duì)獨(dú)立和有代表性的模塊啟動(dòng)，進(jìn)而樹立燈塔效應(yīng)，增強(qiáng)上下變革信心。在全公司推廣階段，需要借助試點(diǎn)形成的經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)與復(fù)制，通過自上而下地推廣，最終完成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的全面落地。通過高管的親自參與、骨干的能力培養(yǎng)、各方的統(tǒng)籌協(xié)作、科學(xué)的數(shù)據(jù)決策以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理五大關(guān)鍵要素，能夠在供水企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造積極的變革氛圍，打造運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的示范工程。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)施的三階段：規(guī)劃、試點(diǎn)、推廣

實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型需要分規(guī)劃、試點(diǎn)、推廣三步走。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施是管理模式的重大變革，需要系統(tǒng)規(guī)劃，分步實(shí)施。在推進(jìn)步驟上，應(yīng)先局部試點(diǎn)再全面推廣(見圖)：

第一階段：規(guī)劃階段

在規(guī)劃階段形成系統(tǒng)的方案設(shè)計(jì)。由于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)涉及面極廣，并且可能對(duì)公司運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生重大影響的任務(wù)，因此需要在前期進(jìn)行深入、全面的方案規(guī)劃。規(guī)劃階段建議由2-3個(gè)月的時(shí)間完成。

規(guī)劃階段的主要目標(biāo)是估算運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的利潤(rùn)空間、界定運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施范疇、實(shí)施深度、關(guān)鍵舉措清單及排序、時(shí)間表及里程碑、成功標(biāo)準(zhǔn)，以及所需資源和支持等方面。

規(guī)劃階段的主要內(nèi)容包括：(1)分析行業(yè)趨勢(shì)，即深入理解外部環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手變化，前瞻性洞察可能對(duì)本企業(yè)產(chǎn)生的重大影響。(2)對(duì)標(biāo)領(lǐng)先實(shí)踐，即選擇企業(yè)性質(zhì)、發(fā)展歷程、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)等相似的業(yè)界公認(rèn)標(biāo)桿，總結(jié)其轉(zhuǎn)型過程中的成功經(jīng)驗(yàn)與失敗教訓(xùn)，形成下一階段診斷“標(biāo)尺”。(3)開展全面診斷，即對(duì)公司運(yùn)營(yíng)模式、管理架構(gòu)以及員工的理念行為進(jìn)行全面診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合領(lǐng)先實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，找出差距與痛點(diǎn)，估算業(yè)績(jī)可改善空間。(4)形成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型整體解決方案：即以問題為導(dǎo)向，以效率提升與業(yè)績(jī)改善為目標(biāo)，沿著供水企業(yè)各條線“生產(chǎn)、營(yíng)銷、化驗(yàn)、工程、采購、數(shù)字化”體系中的運(yùn)營(yíng)模式、管理架構(gòu)、核心流程、激勵(lì)機(jī)制等，提出針對(duì)性的解決方案。(5)規(guī)劃實(shí)施步驟和路線圖，即制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，明確各項(xiàng)關(guān)鍵舉措的內(nèi)容清單、時(shí)間表及里程碑、成功標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任部門以及所需資源和支持。

第二階段：試點(diǎn)階段

分撥實(shí)施，小步快跑，并在試點(diǎn)階段進(jìn)行方案驗(yàn)證與修正。由于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型落地操作的復(fù)雜性高，影響范圍廣，因此在實(shí)施初期應(yīng)當(dāng)分撥實(shí)施，小步快走，實(shí)現(xiàn)最大的中短期效益�；�于潛在影響大小(成本效率、客戶體驗(yàn)提升等)與實(shí)施難度等標(biāo)準(zhǔn)，選取一到幾個(gè)重點(diǎn)關(guān)注的業(yè)務(wù)條線或改革意愿較強(qiáng)的業(yè)務(wù)單元進(jìn)行方案驗(yàn)證與修正，形成可復(fù)制的經(jīng)驗(yàn)，樹立改革的信心。試點(diǎn)階段建議由6-12個(gè)月的時(shí)間完成。

試點(diǎn)階段的主要目標(biāo)是通過對(duì)一個(gè)或幾個(gè)有代表性的業(yè)務(wù)條線具體實(shí)施運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型，測(cè)試方案的可行性和有效性，進(jìn)一步調(diào)整方案設(shè)計(jì)，積累推進(jìn)以及與業(yè)務(wù)部門配合的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)發(fā)掘及培養(yǎng)全公司推廣的轉(zhuǎn)型骨干隊(duì)伍。

試點(diǎn)階段的主要內(nèi)容包括：(1)成立專職小組進(jìn)行試點(diǎn)統(tǒng)籌與管理。(2)進(jìn)行管理職能與核心業(yè)務(wù)流程調(diào)整。(3)人員汰換，并對(duì)新到崗人員進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，配套相適應(yīng)的薪酬、考核方案等機(jī)制。

第三階段：推廣階段

在推廣階段全面落實(shí)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型。推廣階段需要借助試點(diǎn)形成的經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)與復(fù)制，通過自上而下地推廣，最終完成運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的全面落地。推廣階段所需的時(shí)間視組織實(shí)際的改革情況而定。

推廣階段的主要目標(biāo)是在全公司范疇內(nèi)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的全面落地，并且在此過程中持續(xù)提升運(yùn)營(yíng)效率和客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)看得見的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

推廣階段的主要內(nèi)容包括：(1)基于試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)形成全公司推廣的優(yōu)化方案，對(duì)推廣期間的工作進(jìn)行系統(tǒng)梳理并進(jìn)行優(yōu)先排序。在此基礎(chǔ)上，建立明確的PMO機(jī)制，設(shè)定預(yù)期目標(biāo)和時(shí)間表，以項(xiàng)目制方式推進(jìn)全公司推廣。(2)開展動(dòng)員宣貫，即針對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖、路徑和關(guān)鍵舉措進(jìn)行充分溝通，贏得公司上下的共識(shí)。(3)開展定期進(jìn)度追蹤與效果檢驗(yàn)，形成階段性的里程碑，保證運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方案落到實(shí)處。

供水企業(yè)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵要素

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型任重道遠(yuǎn)，轉(zhuǎn)型過程中有諸多風(fēng)險(xiǎn)可能直接影響轉(zhuǎn)型效果，例如：公司上下沒有達(dá)成共識(shí)，缺乏高層支持;跨部門協(xié)調(diào)不力，方案推進(jìn)緩慢;責(zé)任模糊，部門之間扯皮時(shí)有發(fā)生;變革所必需的資源配置不到位等。領(lǐng)先實(shí)踐的經(jīng)驗(yàn)表明，高管的親自參與、骨干的能力培養(yǎng)、各方的統(tǒng)籌協(xié)作、科學(xué)的數(shù)據(jù)決策以及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目管理是運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型成功的五大關(guān)鍵要素。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型屬重大變革，需要高管的親自參與及有效推動(dòng)。成立運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)小組，任命具備權(quán)威性和能力的高層領(lǐng)導(dǎo)人員來管理運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型方案，并親自為每一變革主題確定轉(zhuǎn)型舉措選擇，制訂有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，審批各項(xiàng)轉(zhuǎn)型舉措的設(shè)計(jì)方案。對(duì)于運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型涉及的各類議題，不同部門很難在短期內(nèi)達(dá)成共識(shí)，容易降低效率，甚至明顯消弱執(zhí)行力，制約未來的發(fā)展。高管的親自參與、大力推動(dòng)以及對(duì)關(guān)鍵議題的重視態(tài)度將會(huì)迅速在組織內(nèi)傳導(dǎo)，從而快速引起跨部門的重視，確保其積極有效的參與，由此形成自上而下的管理驅(qū)動(dòng)及資源統(tǒng)籌，加速變革進(jìn)程。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是全員性的變革管理，需要發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)一批變革骨干。轉(zhuǎn)型初期，應(yīng)在公司各階層抽調(diào)生產(chǎn)、技術(shù)、管理精兵強(qiáng)將參與試點(diǎn)，確保有充分的人力和技能來推動(dòng)組織上下的變革。在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型過程中，通過“傳幫帶”進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)這樣的骨干人才，并發(fā)動(dòng)其積極性來推動(dòng)變革，“星星之火成燎原之勢(shì)”。轉(zhuǎn)型階段性結(jié)束后，通過建立轉(zhuǎn)型骨干認(rèn)證體系，將參與過多次運(yùn)營(yíng)優(yōu)化活動(dòng)得到全面鍛煉且表現(xiàn)優(yōu)秀的骨干保留下來，作為專職推廣團(tuán)隊(duì)成員推動(dòng)其他條線的轉(zhuǎn)型。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是全局性的工作，需要各方投入資源，通力合作。運(yùn)營(yíng)往往被認(rèn)為只是運(yùn)營(yíng)管理部門的職責(zé)，這樣的觀念容易造成運(yùn)營(yíng)管理與其他職能相脫節(jié)，無法實(shí)現(xiàn)其他職能對(duì)運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的有效支撐。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型需集中全公司之力共同行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)變革目標(biāo)。廣泛的溝通動(dòng)員在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型的實(shí)施過程中起著至關(guān)重要的作用(見圖)。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是科學(xué)的管理工具，需要基于大數(shù)據(jù)分析的量化決策。運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型容易“毀于細(xì)節(jié)”，科學(xué)、精細(xì)的管理是運(yùn)營(yíng)安身立命的基礎(chǔ)，數(shù)據(jù)質(zhì)量直接影響精細(xì)管理的有效性。目前國(guó)內(nèi)供水企業(yè)普遍面臨數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，包括數(shù)據(jù)口徑不一致、參數(shù)設(shè)置缺乏統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)及單一負(fù)責(zé)人、數(shù)據(jù)在系統(tǒng)里未形成“可采集點(diǎn)”、大量人手處理導(dǎo)致數(shù)據(jù)滯后等。未來要提升運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)質(zhì)量，需要從治理和技術(shù)兩個(gè)方面著手。在治理上，運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的來源往往涉及多個(gè)條線及部門，需要成立跨條線數(shù)據(jù)管理工作組對(duì)全公司運(yùn)營(yíng)相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理，并委任各“數(shù)據(jù)類別”的負(fù)責(zé)人，由負(fù)責(zé)人牽頭統(tǒng)一“數(shù)據(jù)類別”的定義、計(jì)算方法、 獲取路徑。在系統(tǒng)上，根據(jù)數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人的要求，進(jìn)行重點(diǎn)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的自動(dòng)化，包括更新、采集與報(bào)表;數(shù)據(jù)庫從各個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)剝離，整合為中央運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)平臺(tái)，減少重合。

運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是系統(tǒng)性的管理工程，需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)捻?xiàng)目規(guī)劃與管理(見圖)。為了保證運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型在全公司的實(shí)施進(jìn)度和效果，可以考慮建立明確的PMO(Project Management Office，項(xiàng)目管理辦公室)工作機(jī)制，系統(tǒng)性地推進(jìn)各條線轉(zhuǎn)型的落地實(shí)施。通過PMO機(jī)制能夠在運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型實(shí)施的過程中，對(duì)各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行統(tǒng)籌管理，并協(xié)助解決實(shí)施過程的問題，以順利完成既定工作，達(dá)到實(shí)施目標(biāo)。

結(jié)語：運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型是一種變革，與其他所有變革一樣，每一家供水企業(yè)都將面臨不同的挑戰(zhàn)。辰于咨詢公司愿意分享我們?cè)谌珖?guó)各地供水企業(yè)積累的變革管理經(jīng)驗(yàn)，協(xié)助供水企業(yè)更好地應(yīng)對(duì)未來的挑戰(zhàn)。