作者：甘振宇、劉海楠、黃映嬌、邢夢(mèng)琳、簡依敏
導(dǎo)讀
“他山之石，可以攻玉”，為幫助企業(yè)打造千億級(jí)環(huán)保旗艦，基于辰于聚焦生態(tài)環(huán)保行業(yè)數(shù)年的專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)國內(nèi)外領(lǐng)先的十余家生態(tài)環(huán)保企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展、組織變革、運(yùn)營提升、人才激勵(lì)、數(shù)字化等問題進(jìn)行了深度對(duì)標(biāo)研究，從中總結(jié)發(fā)現(xiàn)了十大共性成功因素，以便為相關(guān)企業(yè)帶來啟迪：
突出的主業(yè)地位
協(xié)同的多元業(yè)務(wù)
全價(jià)值鏈的布局
主動(dòng)的并購整合
專業(yè)的資本運(yùn)作
精細(xì)的運(yùn)營管理
開放的技術(shù)創(chuàng)新
適配的組織優(yōu)化
系統(tǒng)的人才建設(shè)
聚焦價(jià)值的數(shù)智賦能
如何領(lǐng)跑中國生態(tài)環(huán)保市場：標(biāo)桿研究的十大發(fā)現(xiàn)
躋身全球巨頭之列，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)規(guī)模，是眾多中國生態(tài)環(huán)保企業(yè)的偉大夢(mèng)想。不過放眼全球，成就千億級(jí)環(huán)保旗艦需“天時(shí)地利人和”。所謂“天時(shí)”，是指生態(tài)環(huán)保企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，包括完善的政策法規(guī)體系，暢通的融資渠道以及相對(duì)成熟的技術(shù)應(yīng)用；所謂“地利”，是指生態(tài)環(huán)保行業(yè)自身的發(fā)展?fàn)顩r，包括足夠大的市場規(guī)模、健康的競爭環(huán)境以及趨于成熟的行業(yè)周期；所謂“人和”，是指生態(tài)環(huán)保企業(yè)的“軟、硬實(shí)力”，包括清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)、高效的組織分工、可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制以及相應(yīng)資質(zhì)、牌照、銀行授信等�？v觀威立雅160年發(fā)展史，正是在“天時(shí)地利人和”背景下，先取得法國市場領(lǐng)先地位并積累技術(shù)與運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，接著緊抓全球化發(fā)展機(jī)遇，通過橫向、縱向并購做大規(guī)模，最后深耕水務(wù)、固廢及能源領(lǐng)域追求整體價(jià)值最優(yōu)，成就了其全球生態(tài)環(huán)保行業(yè)第一的市場地位。
中國生態(tài)環(huán)保企業(yè)目前尚不完全具備“天時(shí)、地利”的外部條件：與歐美等成熟市場相比，中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)的政策法規(guī)仍待完善、部分細(xì)分行業(yè)的市場化程度仍然較低，中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)的市場規(guī)模也還不夠大，盡管部分細(xì)分市場相繼進(jìn)入市場成熟期，但還有很多細(xì)分行業(yè)正處于快速發(fā)展階段；“人和”方面，中國生態(tài)環(huán)保企業(yè)也與全球環(huán)保巨頭存在明顯差距：例如，威立雅很早就建立了內(nèi)部技術(shù)平臺(tái)，將各類標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿和最佳實(shí)踐整合在一起，世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料，而國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)共享交流與知識(shí)管理建設(shè)剛剛起步。
令人振奮的是，我們也看到這些外部條件正在改變：隨著相關(guān)政策和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)體系日臻完善，生態(tài)環(huán)保行業(yè)盈利模式日趨成熟，一些細(xì)分市場正從快速成長期走向成熟期；在資本的催化下，國內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的綜合能力也在持續(xù)增強(qiáng)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大。此外，由于國內(nèi)房地產(chǎn)市場以及一些城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)受冷，大量手握巨資的建筑類央企以及房地產(chǎn)企業(yè)正尋求新的增長點(diǎn)，生態(tài)環(huán)保行業(yè)成為他們志在必得的下一站。我們相信，中國生態(tài)環(huán)保行業(yè)“好戲還在后頭”，誰能“笑到最后”仍未可知。
“他山之石，可以攻玉”，為幫助企業(yè)打造千億級(jí)環(huán)保旗艦，基于辰于聚焦生態(tài)環(huán)保行業(yè)數(shù)年的專業(yè)服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)國內(nèi)外領(lǐng)先的十余家生態(tài)環(huán)保企業(yè)進(jìn)行了深度對(duì)標(biāo)研究，從中總結(jié)發(fā)現(xiàn)了十大共性成功因素，以便為相關(guān)企業(yè)帶來啟迪。
發(fā)現(xiàn)一：突出的主業(yè)地位
生態(tài)環(huán)保行業(yè)足夠大、細(xì)分市場足夠多、彼此之間差異大，且邊界越來越模糊，領(lǐng)先經(jīng)驗(yàn)表明，要想獲得可持續(xù)健康發(fā)展，必須保持一定的定力，突出主業(yè)。盲目、過度多元化發(fā)展將可能給企業(yè)帶來致命性傷害。
威立雅在經(jīng)歷過一系列無序擴(kuò)張后，從2011年開始剝離建筑、媒體、交通等業(yè)務(wù)，建立了以水務(wù)、固廢、能源為核心主業(yè)的“新威立雅”，盡管收入從2011年的362億歐元下降至2013年的226億歐元，并相繼退出12個(gè)國家的市場，但公司盈利情況得到明顯好轉(zhuǎn)，法國以外的收入比例也在2016年以后重新回到70%以上的水平。
WM無疑是當(dāng)今全球固廢領(lǐng)域當(dāng)之無愧的龍頭企業(yè)，然而追溯其50多年的發(fā)展歷程并非總是一路坦途，經(jīng)歷過1970-1990年間的擴(kuò)張過快、戰(zhàn)略不當(dāng)、過度多元等不利影響之后，公司在1999年被UW并購。不過值得稱贊的是，合并后的WM并沒有一蹶不振，而是通過三大舉措，聚焦核心主業(yè)，引領(lǐng)公司一路走高至目前近400億美元市值：
一是以價(jià)值為導(dǎo)向收購核心業(yè)務(wù)：與之前的過度多元化不同，新的WM在原有垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)的基礎(chǔ)上，沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游收購大體量的核心業(yè)務(wù)，繼續(xù)提升公司在美國市場固廢收集、轉(zhuǎn)運(yùn)以及回收等核心業(yè)務(wù)的領(lǐng)先地位。
二是以價(jià)值為導(dǎo)向剝離不良資產(chǎn)：市場增長放緩的大背景下，WM先后于2006年和2014年分兩次進(jìn)行了較大規(guī)模的不良資產(chǎn)剝離。例如，隨著垃圾焚燒發(fā)電上網(wǎng)電價(jià)的持續(xù)下跌，Wheelabrator自2010年起營業(yè)收入持續(xù)走低，加上Wheelabrator原來簽訂的數(shù)十個(gè)高于當(dāng)前上網(wǎng)電價(jià)的長期合同到期，需要按現(xiàn)行電價(jià)重新續(xù)簽，公司認(rèn)為Wheelabrator已無法為公司提供穩(wěn)定的收益，故而在2014年宣布剝離Wheelabrator全部業(yè)務(wù)。
三是以價(jià)值為導(dǎo)向收縮海外市場：WM1975年開始積極尋求國際擴(kuò)張，通過與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)成立合資公司的方式，先后在沙特阿拉伯、阿根廷、委內(nèi)瑞拉、澳大利亞、中國香港等地區(qū)開展固廢業(yè)務(wù)。然而隨著競爭加大，北美外業(yè)務(wù)營業(yè)利潤逐步下滑，WM僅用2年時(shí)間便完成了海外業(yè)務(wù)的剝離，之后營業(yè)利潤明顯增長。
目前，WM的收入規(guī)模在1200億元左右，其垃圾收集業(yè)務(wù)收入來源主要分四大類，分別為商業(yè)用戶（40%）、居民用戶（27%）、工業(yè)用戶（28%）、其它用戶（5%）（見圖1）。
作為國內(nèi)最大的生態(tài)環(huán)保企業(yè)，談到光大環(huán)境，大家首先想到的是其在垃圾焚燒領(lǐng)域的絕對(duì)領(lǐng)先地位。在垃圾焚燒企業(yè)全國10強(qiáng)中，光大環(huán)境2020年的產(chǎn)能達(dá)到12.49萬噸/日，遠(yuǎn)超第二名綠色動(dòng)力的5.18萬噸/日，共有147個(gè)垃圾發(fā)電項(xiàng)目分布在全國各地。
北控水務(wù)則在水務(wù)市場占據(jù)了絕對(duì)領(lǐng)先地位，服務(wù)領(lǐng)域遍布全國31個(gè)省市自治區(qū)（含中國香港、臺(tái)灣地區(qū)），截至2020年底，擁有水廠及鄉(xiāng)鎮(zhèn)污水處理設(shè)施共計(jì)1334座，城鎮(zhèn)污水處理產(chǎn)能3035萬噸/日，遠(yuǎn)超第二名的1388萬噸/日，城鎮(zhèn)供水2035萬噸，也大幅超過第二名的1417萬噸/日。
盈峰環(huán)境2015年進(jìn)入環(huán)保產(chǎn)業(yè)，經(jīng)歷過一系列小型并購但毫無起色的彎路之后，2018年開始聚焦環(huán)衛(wèi)行業(yè)，當(dāng)年以152.5億元全資收購中聯(lián)環(huán)境，正式進(jìn)入環(huán)衛(wèi)裝備及環(huán)衛(wèi)運(yùn)營一體化服務(wù)領(lǐng)域。收購?fù)瓿珊�，環(huán)衛(wèi)裝備及環(huán)衛(wèi)服務(wù)業(yè)務(wù)的占比超過80%，成為公司的核心主業(yè)，到2020年收入規(guī)模就達(dá)到了143億，幾乎是2017年49億的3倍（見圖2）。
這些經(jīng)驗(yàn)表明，生態(tài)環(huán)保行業(yè)細(xì)分賽道眾多，在某一細(xì)分賽道做到絕對(duì)領(lǐng)先，就有可能成為全行業(yè)的領(lǐng)跑者。而選準(zhǔn)賽道則是前提。
發(fā)現(xiàn)二：協(xié)同的多元業(yè)務(wù)
突出主業(yè)的同時(shí)，這些領(lǐng)先企業(yè)也特別注意多業(yè)態(tài)的協(xié)同，他們大多涉足水、固、資源/能源等多個(gè)板塊，致力于為客戶提供全方位、一攬子解決方案。成為一流的環(huán)境綜合服務(wù)商是他們的一致愿景。
威立雅設(shè)計(jì)并實(shí)施了水、固、能源領(lǐng)域的綜合解決方案，支持城鎮(zhèn)和工業(yè)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。通過三大互補(bǔ)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，威立雅幫助獲得資源、保護(hù)資源并補(bǔ)充資源。2020年，威立雅為近1億居民提供飲用水，為6200萬居民提供廢水處理服務(wù)，生產(chǎn)能源近4300萬兆瓦時(shí)，回收再利用廢棄物4700萬噸。2020年260.1億歐元的收入中，水、固廢、能源分別占42%、37%、21%。
光大環(huán)境在獲得當(dāng)?shù)啬骋患?xì)分市場的領(lǐng)先地位后，進(jìn)一步深耕客戶，逐步擴(kuò)展水務(wù)、新能源等業(yè)態(tài)（見圖3），最終目標(biāo)是打造成為一站式環(huán)境綜合治理服務(wù)商，形成環(huán)保能源、綠色環(huán)保、環(huán)保水務(wù)、生態(tài)資源、環(huán)境規(guī)劃、綠色科創(chuàng)、光大照明、裝備制造八大業(yè)務(wù)板塊，深挖協(xié)同效應(yīng)。
具體來看，各業(yè)務(wù)板塊的協(xié)同作用主要表現(xiàn)在項(xiàng)目獲取、市場拓展、品牌塑造和資源支持等方面。例如在項(xiàng)目獲取上，憑借在已有項(xiàng)目所在地方政府累積的資源，可以幫助其他板塊在當(dāng)?shù)芈涞匦碌沫h(huán)保項(xiàng)目，且多板塊聯(lián)合增加了大型環(huán)保類PPP項(xiàng)目的中標(biāo)率；在市場拓展上，光大環(huán)境通過擴(kuò)充業(yè)態(tài)，將單一項(xiàng)目向多元化項(xiàng)目延伸，從傳統(tǒng)的固廢項(xiàng)目向多元化的產(chǎn)業(yè)園項(xiàng)目發(fā)展；在品牌塑造上，光大集團(tuán)、光大環(huán)境、光大水務(wù)、光大綠色環(huán)保等“光大系”品牌，通過光大集團(tuán)的集中管理與規(guī)劃穩(wěn)步拓展，規(guī)模效益逐步顯現(xiàn)；在資源支持上，綠色科創(chuàng)板塊為所有業(yè)務(wù)板塊提供技術(shù)支持，以科技引領(lǐng)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展；裝備制造板塊則提供設(shè)備支持，實(shí)現(xiàn)核心設(shè)備自主供應(yīng)，提高其他業(yè)務(wù)板塊裝備優(yōu)勢及經(jīng)濟(jì)效益。
發(fā)現(xiàn)三：全價(jià)值鏈的布局
隨著近幾年環(huán)保PPP項(xiàng)目興起，大多數(shù)頭部生態(tài)環(huán)保企業(yè)打造了“融-投-技-建-運(yùn)”橫向一體化平臺(tái)，致力于攫取項(xiàng)目各環(huán)節(jié)的全部價(jià)值。而在縱向價(jià)值鏈選擇上，打造“收集、轉(zhuǎn)運(yùn)、回收、處置”一體化服務(wù)模式的趨勢也越來越明顯。
光大環(huán)境構(gòu)建了科技研發(fā)、裝備制造、項(xiàng)目投資、工程建設(shè)、運(yùn)營服務(wù)全價(jià)值鏈模式。
科技研發(fā)方面，光大環(huán)境擁有兩院三所一中心，包括光大環(huán)保技術(shù)研究院、光大生態(tài)環(huán)境設(shè)計(jì)院、環(huán)保能源研究所、環(huán)保水務(wù)研究所、綠色環(huán)保研究所、光大分析檢測中心，定位為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)引領(lǐng)者、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)新引擎、以科技引領(lǐng)，創(chuàng)新發(fā)展為理念，打造核心競爭力，開發(fā)了具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的垃圾發(fā)電整體技術(shù)體系。
裝備制造方面，光大環(huán)境從2006年開始就成立了研發(fā)團(tuán)隊(duì)自主研發(fā)核心設(shè)備，并在2010年首批自主研發(fā)的400t/d焚燒爐在江陰項(xiàng)目成功運(yùn)用，2011年成立子公司光大環(huán)保技術(shù)裝備（常州）有限公司作為光大智造、高端裝備開發(fā)制造供貨商，2012年開始投產(chǎn)，2014年實(shí)現(xiàn)了實(shí)現(xiàn)焚燒爐、煙氣處理機(jī)、滲濾液三大主設(shè)備全面外銷，相比同類垃圾發(fā)電競爭對(duì)手在成本節(jié)約方面優(yōu)勢突出。2017年裝備制造板塊也劃分為獨(dú)立的一個(gè)板塊。從2014年以來，設(shè)備外銷的合同金額從1.41億元增長到2017年8.16億元，年復(fù)合增長率達(dá)到80%。
項(xiàng)目投資方面，光大環(huán)境總部戰(zhàn)略發(fā)展部牽頭組織，資源多，站位高，與多個(gè)地方政府簽署一系列戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，如蘇州市，廣安市等，并基于自身資源，在環(huán)保項(xiàng)目成為地方政府融資出口以及融資機(jī)構(gòu)投資入口，充分對(duì)接資本。
工程建設(shè)方面，各項(xiàng)目承擔(dān)建設(shè)的具體任務(wù)和責(zé)任，光大環(huán)境通過制定相關(guān)制度和調(diào)整相關(guān)管理架構(gòu)，強(qiáng)化工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管控，持續(xù)推動(dòng)環(huán)境、安全、健康及社會(huì)責(zé)任管理體系及風(fēng)險(xiǎn)管理體系在全系統(tǒng)內(nèi)的實(shí)施。
運(yùn)營管理方面，總部環(huán)境管理部牽頭負(fù)責(zé)，深入開展了運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，打造領(lǐng)先項(xiàng)目運(yùn)營能力，提高運(yùn)營收入。在國內(nèi)率先與環(huán)保部門實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)在線聯(lián)網(wǎng)，率先推行煙氣排放指標(biāo)執(zhí)行歐盟2010標(biāo)準(zhǔn)。2013年，光大環(huán)境與蘇伊士環(huán)境簽訂合作框架協(xié)議，在環(huán)境管理和環(huán)境相關(guān)的規(guī)劃及運(yùn)營管理等方面的合作，致力提高環(huán)保項(xiàng)目的技術(shù)及管理水平。通過打造“收集-轉(zhuǎn)運(yùn)-回收-處置”的一體化運(yùn)營服務(wù)模式，光大環(huán)境能夠?yàn)榭蛻籼峁┮粩堊咏鉀Q方案，包括固廢管理前端設(shè)計(jì)，城市清掃，固廢的收集與轉(zhuǎn)運(yùn)，固廢分類與處置，固廢循環(huán)利用等。
發(fā)現(xiàn)四：主動(dòng)的并購整合
外延式并購幾乎是所有企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路，尤其是那些發(fā)展相對(duì)成熟的細(xì)分賽道，新增市場相對(duì)較少，企業(yè)要想擴(kuò)張規(guī)模、提高市場占有率，并購是做大的唯一選擇。制定清晰的并購策略、明確標(biāo)準(zhǔn)、找準(zhǔn)時(shí)機(jī)、重視并購后100天整合則是這些企業(yè)并購成功的幾大關(guān)鍵。
美國WM的50年發(fā)展幾乎就是一個(gè)并購史，可分為四個(gè)階段（見圖4）：1968~1984年全面鋪開階段，通過收購全美各地的小型垃圾收運(yùn)公司提升市場地位，其中1972 年就進(jìn)行了133 次收購，1984年收購北美廢物管理公司SCA之后，成為全美第一大垃圾運(yùn)轉(zhuǎn)商；1988~1990年三輪驅(qū)動(dòng)階段，確立了垃圾收集轉(zhuǎn)運(yùn)、焚燒、回收利用“三輪驅(qū)動(dòng)”的發(fā)展方式，通過并購垃圾焚燒能源公司W(wǎng)heelabrator和紙類回收運(yùn)營商Stone Container等手段實(shí)現(xiàn)；1993~1997年多元發(fā)展階段，WM意圖通過大舉并購開拓多元化市場，通過收購先后進(jìn)入危廢、石棉移除、金屬腐蝕處理、草坪養(yǎng)護(hù)等市場，股價(jià)從1993年初的8.87美元上漲至1997年初的18.86 美元，漲幅達(dá)112%（不過事后證明這個(gè)階段的過度多元化并購是失敗的）；1999年以后WM開始專注在核心業(yè)務(wù)+專業(yè)化新生業(yè)務(wù)的并購，其中核心業(yè)務(wù)收購了BFI（全美第二大固廢公司）在加拿大的全部業(yè)務(wù)和全美最大固廢第三方服務(wù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商Oak Leaf Global Holdings，這些并購不僅鞏固了WM傳統(tǒng)市場的領(lǐng)先地 U7Y位，也完善了固廢處理全產(chǎn)業(yè)鏈布局。
威立雅在跨行業(yè)、跨區(qū)域拓展的過程中，尤其擅長以并購手段快速切入。例如1980年并購CGE全面進(jìn)入公共服務(wù)領(lǐng)域，加強(qiáng)交通運(yùn)輸及固廢市場的滲透；并購Dalkia則增強(qiáng)了威立雅在能源及供熱領(lǐng)域的競爭力；1999年以85億美元合并U.S. Filter Corporation提升在美國市場份額；2002年Veolia Environnment重組并關(guān)注核心環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域（水務(wù)、固廢、能源服務(wù)及公共運(yùn)輸）；2016年以3.5億美元收購美國企業(yè)Kurion，完善核能領(lǐng)域服務(wù)布局；2020年威立雅成功收購蘇伊士環(huán)境，更是鞏固了其在環(huán)保領(lǐng)域的全球地位，據(jù)估算并購后總收入將超過2700億人民幣。這次收購，威立雅充分利用了蘇伊士環(huán)境自身的缺陷、自己的資金優(yōu)勢以及政府的支持態(tài)度：事實(shí)上，蘇伊士環(huán)境的命運(yùn)并沒有掌握在自己手中，而是在大股東Engie手中，此次收購迎合了其大股東的意愿，再加上法國政府認(rèn)為大股東Engie出售股權(quán)，最好的選擇就是由威立雅接手而不是其他企業(yè)，收購得以順利實(shí)施。
蘇伊士環(huán)境1996年決定全面進(jìn)軍固廢領(lǐng)域，通過并購方式短短四年就躍居歐洲市場第二。這期間，先后收購了瑞典的Miljservice、WM Sveige、Allren AB、Rngards，德國的 OTTO、Belland Vision，捷克的 Dekonta，丹麥的 Renoflex，英國的Easco Ltd.、Swansea，北愛爾蘭的 Wilson Waste Management，北美公司BFI在德國、西班牙、芬蘭、荷蘭、英國的業(yè)務(wù)，Waste Management Internationals法國及西班牙業(yè)務(wù)，以及法國Boone Comenor、Méta Bio Energies waste recycling centre等，迅速完成了歐洲市場的全面布局和擴(kuò)張。2000年蘇伊士環(huán)境的固廢收入50億歐元，僅次于威立雅的53億歐元。
更為關(guān)鍵的是并購成功實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)。蘇伊士環(huán)境成功經(jīng)驗(yàn)之一是對(duì)并購時(shí)機(jī)的準(zhǔn)確把握，收購AGBAR時(shí)找準(zhǔn)金融危機(jī)節(jié)省資金30%以上，收購WMI時(shí)正是WM爆出震驚全美的虛增利潤丑聞，收購節(jié)約了9%的資金；經(jīng)驗(yàn)之二是重視并購后整合，蘇伊士環(huán)境并購后的固廢企業(yè)全部納入SITA進(jìn)行統(tǒng)一管理，導(dǎo)入統(tǒng)一的、先進(jìn)的安全規(guī)范、環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)，以及業(yè)務(wù)與管理流程。為了簡化多品牌架構(gòu)、滿足客戶新需求、加速業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，蘇伊士環(huán)境2015年將得利滿、升達(dá)等旗下40余個(gè)品牌合并為“蘇伊士環(huán)境”一個(gè)品牌，提高集團(tuán)整體表現(xiàn)及效率，加強(qiáng)凝聚力，促進(jìn)公司發(fā)展。
從近幾年國內(nèi)生態(tài)環(huán)保領(lǐng)域并購趨勢來看，不論是數(shù)量——十二五期間平均并購數(shù)量不足50起/年，十三五期間平均90起/年，還是金額——十二五期間平均不足100億/年，十三五期間超過400億/年，都大幅提升，并購活動(dòng)越來越頻繁，平均金額也水漲船高。就如何開展相關(guān)工作，請(qǐng)參閱辰于早前發(fā)布的文章《謀定而動(dòng)，志在未來：打造千億級(jí)環(huán)保旗艦的并購成功之道》。
發(fā)現(xiàn)五：專業(yè)的資本運(yùn)作
不得不提，強(qiáng)大的融資和資本運(yùn)作能力為光大環(huán)境的發(fā)展提供了有力支持。針對(duì)項(xiàng)目多、資金大、周期長等特點(diǎn)，光大環(huán)境通過多種渠道，項(xiàng)目平均融資成本遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平，主要依靠三大舉措：
一是構(gòu)建多元化、多層次的籌融資體系。通過優(yōu)異業(yè)績吸引戰(zhàn)略投資者，并綜合運(yùn)用多元化債務(wù)融資工具，拓寬資本補(bǔ)充渠道。通過將水務(wù)、固廢分拆上市，光大環(huán)境目前擁有光大綠色環(huán)保及光大水務(wù)兩家上市平臺(tái)。
二是厲行資本節(jié)約，提高內(nèi)源融資效率。公司著力提升各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展質(zhì)量，優(yōu)化資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)內(nèi)生增長動(dòng)力，同時(shí)積極發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務(wù)，合理分紅派息，科學(xué)規(guī)劃資本與負(fù)債水平，實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展。光大環(huán)境深知，和民營企業(yè)著重做EPC模式不同，光大環(huán)境的環(huán)保項(xiàng)目多采用BOT模式，屬于重資產(chǎn)模式，加上環(huán)保類項(xiàng)目投資回收期較長，需要雄厚的資金鏈。
三是強(qiáng)化資本回報(bào)，提高資本運(yùn)營水平。主要表現(xiàn)在重視資本運(yùn)營績效的考核評(píng)價(jià)，建立以ROE等為核心的績效考核體系，強(qiáng)化資本回報(bào)要求。為提高資本產(chǎn)出效率，光大環(huán)境明確將資本投資向戰(zhàn)略重點(diǎn)領(lǐng)域集中，向前瞻性產(chǎn)業(yè)集中，向具有核心競爭力和較好成長性的優(yōu)勢業(yè)務(wù)集中。在這樣的原則之下，公司環(huán)保類項(xiàng)目的建設(shè)周期一般在12-20個(gè)月。
良好的政企關(guān)系、專業(yè)的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)以及與光大金融系的密切互動(dòng)，是光大環(huán)境資本運(yùn)作成功的三大關(guān)鍵因素。依靠國企背景，光大環(huán)境建立了良好的政企關(guān)系，獲得了諸多政策優(yōu)惠；其專業(yè)的資本運(yùn)作團(tuán)隊(duì)能夠有效協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外的金融資源，與外部金融機(jī)構(gòu)密切互動(dòng)，獲得各方金融支持。
發(fā)現(xiàn)六：精細(xì)的運(yùn)營管理
穩(wěn)定、安全、高效的運(yùn)營將直接影響項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益，反過來也將對(duì)企業(yè)的投資拓展產(chǎn)生巨大影響。以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化為方向的運(yùn)營是企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的關(guān)鍵。
威立雅從技術(shù)平臺(tái)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、招標(biāo)采購、運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)等方面確保高水準(zhǔn)的運(yùn)營服務(wù)。通過建立內(nèi)部技術(shù)平臺(tái)，威立雅將各類標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)桿和最佳實(shí)踐打包在一起，世界各地的經(jīng)理人和卓越中心可分享和瀏覽全部資料；通過打造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品方案，不僅易于復(fù)制，威立雅還能不斷改進(jìn)和創(chuàng)新以滿足個(gè)性化的市場需求，其技術(shù)已在全球范圍內(nèi)得到認(rèn)證，并有多種標(biāo)準(zhǔn)可供選擇，為各行業(yè)提供高效低成本的解決方案；通過建立統(tǒng)一的采購流程和系統(tǒng)，威立雅對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格考察和評(píng)估，甚至包括供應(yīng)商的企業(yè)社會(huì)責(zé)任表現(xiàn)，采購人員則必須接受專業(yè)培訓(xùn)后上崗，大幅提高采購工作效率且降低成本；通過制定運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)運(yùn)營控制，并通過精簡組織架構(gòu)和人員有效降低成本，威立雅要求所有經(jīng)理人每年以全球范圍內(nèi)的標(biāo)桿項(xiàng)目為參考，制定年度績效提升方案。
發(fā)現(xiàn)七：開放的技術(shù)創(chuàng)新
不得不說，大部分生態(tài)環(huán)保企業(yè)并不重視技術(shù)創(chuàng)新投入。對(duì)國內(nèi)環(huán)保上市企業(yè)的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)每年的研發(fā)投入不足2億元，占收入的比重不足3%（見圖5）。即使全球巨頭蘇伊士環(huán)境，每年研發(fā)投入近1億歐元，占其收入的比重不足1%。
不過我們也發(fā)現(xiàn)，素有“節(jié)能環(huán)保老兵”之稱的格林美，由于重視技術(shù)創(chuàng)新并成功完成轉(zhuǎn)型，已經(jīng)成為A股市場最值錢的生態(tài)環(huán)保企業(yè)之一。對(duì)比中國環(huán)保10強(qiáng)的PE發(fā)現(xiàn)，格林美十三五平均PE達(dá)到60.4，其他大部分企業(yè)這一數(shù)字則都在40以下。格林美是一家以廢棄資源綜合利用起家的生態(tài)環(huán)保企業(yè)，2016年開始進(jìn)行一系列轉(zhuǎn)型，切入新能源電池材料領(lǐng)域并將其作為主業(yè)發(fā)展，打造了從原料回收到材料制造的產(chǎn)業(yè)鏈閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)生態(tài)環(huán)保企業(yè)到新能源企業(yè)的華麗轉(zhuǎn)型，隨著業(yè)績爆發(fā)，獲得資本市場認(rèn)可。
另外值得一提的是，蘇伊士環(huán)境在技術(shù)研發(fā)方面的一些做法值得借鑒。一是構(gòu)建三級(jí)研發(fā)架構(gòu)，整合以下三個(gè)領(lǐng)域內(nèi)研究及創(chuàng)新項(xiàng)目管理，包括：①探索性研究，包括學(xué)術(shù)合作以及對(duì)集團(tuán)運(yùn)營范圍內(nèi)新領(lǐng)域的調(diào)查研究，此類研究由整個(gè)集團(tuán)代表構(gòu)成的委員會(huì)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，旨在啟動(dòng)長期的研究項(xiàng)目；②應(yīng)用性研究：取決于所涉及的業(yè)務(wù)分部，由運(yùn)營實(shí)體以及專門的機(jī)構(gòu)直接監(jiān)督進(jìn)行；③技術(shù)開發(fā)：由運(yùn)營單位執(zhí)行。二是設(shè)立創(chuàng)新投資基金，于2010年設(shè)立藍(lán)橙（blue orange）投資基金，定位于投資人及產(chǎn)業(yè)合作伙伴，為在環(huán)境服務(wù)領(lǐng)域創(chuàng)造出新技術(shù)的年輕公司提供商業(yè)及產(chǎn)業(yè)開發(fā)方面的支持，藍(lán)橙基金10年預(yù)算總額超5000萬歐元，每年跟蹤或調(diào)研300個(gè)以上項(xiàng)目。三是成立創(chuàng)新研發(fā)中心，在全球范圍內(nèi)建立了17家科研中心，分布在歐洲、美洲和亞洲三大地區(qū)十個(gè)國家，專注于解決環(huán)境方面的九大技術(shù)難題，包括替代性水資源、水處理過程、更好的配水網(wǎng)絡(luò)、廢水處理和資源回收、更好的雨水處理系統(tǒng)、固廢回收、更有效的工業(yè)廢水處理、水資源經(jīng)濟(jì)學(xué)等。四是與外部開展廣泛合作，早在2008年蘇伊士環(huán)境就與清華大學(xué)合作建立了清華-蘇伊士環(huán)境集團(tuán)環(huán)境科學(xué)與工程教育實(shí)驗(yàn)室，計(jì)劃5年內(nèi)合作建成基礎(chǔ)設(shè)施完備、儀器設(shè)備先進(jìn)、安全制度規(guī)范、管理運(yùn)行高效、資源實(shí)現(xiàn)共享、全面開放服務(wù)的教學(xué)平臺(tái)。
北控水務(wù)通過并購南京市政院與淮安勘測設(shè)計(jì)院逐步打造了“11366”架構(gòu)，建立了相對(duì)完善的技術(shù)研發(fā)體系，其中第一個(gè)“1”指技術(shù)委員會(huì)，作為集團(tuán)最高技術(shù)決策機(jī)構(gòu)，由中國工程院院士、行業(yè)著名專家及集團(tuán)內(nèi)部專家組成，不斷提升集團(tuán)重大技術(shù)決策科學(xué)化、民主化水平；第二個(gè)“1”指技術(shù)研發(fā)中心，作為職能部門，其角色可概括為“決策、業(yè)務(wù)、研發(fā)、管理”，負(fù)責(zé)集團(tuán)技術(shù)決策、技術(shù)業(yè)務(wù)、研發(fā)、產(chǎn)業(yè)化和科技管理工作；“3”指三個(gè)科技服務(wù)板塊，包括清華北控環(huán)境產(chǎn)業(yè)聯(lián)合研究院（環(huán)境產(chǎn)業(yè)高端人才培養(yǎng)平臺(tái)）、南京市政設(shè)計(jì)研究院與淮安市水立勘測設(shè)計(jì)研究院（綜合設(shè)計(jì)支撐平臺(tái)）、北華清創(chuàng)環(huán)境科技有限公司（技術(shù)培育產(chǎn)業(yè)化平臺(tái)）；第一個(gè)“6”指建立六個(gè)專業(yè)技術(shù)板塊，包括海外事業(yè)部技術(shù)部、海淡事業(yè)部技術(shù)部、水環(huán)境研究院、環(huán)衛(wèi)及固廢處理板塊、膜及工業(yè)廢水處理板塊和清潔能源板塊；第二個(gè)“6”指建立六個(gè)科技創(chuàng)新平臺(tái)，其中國家級(jí)的平臺(tái)有國家發(fā)改委城鎮(zhèn)污水處理深度處理與資源化利用技術(shù)國家工程實(shí)驗(yàn)室和國家級(jí)博士后工作站、院士工作站兩個(gè)，市級(jí)的包括北京市再生水水質(zhì)安全保障工程技術(shù)研究中心、宜興市廢水處理工程技術(shù)研究中心和唐山市海水淡化工程技術(shù)研究中心三個(gè)，以及集團(tuán)內(nèi)部總部研發(fā)基地，負(fù)責(zé)研發(fā)實(shí)驗(yàn)、分析檢測。
發(fā)現(xiàn)八：適配的組織優(yōu)化
隨著外部環(huán)境變化與公司戰(zhàn)略調(diào)整，適時(shí)優(yōu)化組織，甚至推動(dòng)組織大變革，以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要也是領(lǐng)先企業(yè)必須做的事情。近年來、包括光大環(huán)境、北控水務(wù)、首創(chuàng)環(huán)保、威立雅、蘇伊士等都對(duì)其總部架構(gòu)和授權(quán)體系進(jìn)行了調(diào)整。
威立雅為了滿足全球市場需要，2013年對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行了大調(diào)整，從原來的“業(yè)務(wù)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)分工”轉(zhuǎn)向“區(qū)域?qū)驈?qiáng)調(diào)市場/客戶”：撤銷業(yè)務(wù)公司，在區(qū)域?qū)用嬲细鳂I(yè)務(wù)，同時(shí)將多業(yè)務(wù)跨國子公司統(tǒng)一管理，并新增創(chuàng)新市場部與技術(shù)運(yùn)營部。
蘇伊士中國也在2017年對(duì)其組織架構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化。2017年以前，蘇伊士在大中華區(qū)下設(shè)中法水務(wù)、得利滿、升達(dá)三家公司，分別負(fù)責(zé)水務(wù)運(yùn)營、水務(wù)工程和固廢廢物處理業(yè)務(wù)，由于三個(gè)品牌不統(tǒng)一、難以獲得協(xié)同效應(yīng)，各業(yè)務(wù)之間各自為政、條塊分割，降低了整體效率。對(duì)此，2017年蘇伊士與新創(chuàng)建集團(tuán)共同組建蘇伊士新創(chuàng)建，全面負(fù)責(zé)公司在大中華地區(qū)的水務(wù)運(yùn)營、水務(wù)工程和固廢資源管理業(yè)務(wù)，這是蘇伊士在中國發(fā)展 40 余年后重新調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，同時(shí)以“蘇伊士新創(chuàng)建”為單一品牌，以統(tǒng)一模式管理其在中國內(nèi)地、香港、澳門和臺(tái)灣的業(yè)務(wù)（見圖6）。2021年初對(duì)蘇伊士新創(chuàng)建和蘇渝兩家公司的股權(quán)收購則進(jìn)一步強(qiáng)化了組織合力。
首創(chuàng)環(huán)保、北控水務(wù)也在近幾年對(duì)組織架構(gòu)與授權(quán)體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，主要通過業(yè)務(wù)或區(qū)域事業(yè)部的成立，構(gòu)建了總部—事業(yè)部—項(xiàng)目公司三級(jí)架構(gòu)，致力于打造水、固、氣、能源等各業(yè)態(tài)一體化、前中后臺(tái)協(xié)同作戰(zhàn)的高效組織。
也有一些企業(yè)對(duì)局部組織進(jìn)行調(diào)整以強(qiáng)化某條線能力建設(shè)。例如全國某領(lǐng)先的工業(yè)危廢企業(yè)于2017年通過整合各子公司研發(fā)資源成立研究院，進(jìn)一步強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新能力。合并后的研究院下設(shè)多個(gè)技術(shù)中心，分工更為清晰，資源更為集中，有利于合理分配寶貴的研發(fā)資源，對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目加派人手。同時(shí)，這家企業(yè)也進(jìn)一步擴(kuò)充了科研團(tuán)隊(duì)，公司研發(fā)人員數(shù)量由2016年的255人增至2017年的296人，同比增長16%。
發(fā)現(xiàn)九：系統(tǒng)的人才建設(shè)
核心人才短缺已成為生態(tài)環(huán)保企業(yè)面臨的一大難題。核心人才作為公司發(fā)展關(guān)鍵崗位上的人才，通常不會(huì)超過全部員工數(shù)量的10%，往往非常稀缺，是市場力爭的資源。領(lǐng)先實(shí)踐表明，打造一支穩(wěn)定、專業(yè)、協(xié)作的核心人才隊(duì)伍是新形勢下生態(tài)環(huán)保企業(yè)的必然要求。
光大環(huán)境通過引入市場化薪酬激勵(lì)機(jī)制，打造了一直高素質(zhì)的核心人才隊(duì)伍。例如在管理團(tuán)隊(duì)的組建上，光大環(huán)境從2003年起正式實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，向管理層發(fā)布購股權(quán)，網(wǎng)羅優(yōu)秀管理人才，建立穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)。在研發(fā)方面，公司按照收入或利潤的一定比例計(jì)提研發(fā)經(jīng)費(fèi)，建立研發(fā)費(fèi)用加記利潤管理機(jī)制，積極鼓勵(lì)技術(shù)創(chuàng)新。
盈峰環(huán)境的掌舵人何劍鋒曾在多個(gè)場合下強(qiáng)調(diào)其發(fā)展的三個(gè)核心：訂單導(dǎo)向、技術(shù)創(chuàng)新、人才激勵(lì)。自2016年開始，盈峰環(huán)境多次推出人才激勵(lì)計(jì)劃，把握獎(jiǎng)勵(lì)過去、激勵(lì)未來的核心觀念，不斷提高激勵(lì)總額度、擴(kuò)大激勵(lì)對(duì)象與范圍、優(yōu)化業(yè)績考核要求，既完善了員工薪酬結(jié)構(gòu)，提升了員工積極性與穩(wěn)定性，也實(shí)現(xiàn)了治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保障管理層與公司利益的長期一致性（見圖7）。
東江環(huán)保制定了長短結(jié)合的激勵(lì)策略以應(yīng)對(duì)危廢行業(yè)人才短缺的難題。2012-2017年間通過四次股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，東江環(huán)保累計(jì)向近600名核心員工發(fā)放3208萬股限制性股票。同時(shí)，結(jié)合公司實(shí)際經(jīng)營效益和外部薪酬水平對(duì)標(biāo)，東江環(huán)保對(duì)薪酬標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，并將公司高管以及一般管理人員的薪酬與其經(jīng)營目標(biāo)達(dá)成、績效表現(xiàn)直接掛鉤。為加速人才培養(yǎng)，東江環(huán)保設(shè)計(jì)了生產(chǎn)、技術(shù)、市場、職能等多條職業(yè)發(fā)展通道，明確選拔程序與晉升標(biāo)準(zhǔn)，并著力打造“領(lǐng)導(dǎo)力+專業(yè)”模式的培訓(xùn)體系，例如“龍騰東江”項(xiàng)目通過模擬公司決策、指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)工作等方式持續(xù)提升管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。
國外企業(yè)在人才建設(shè)方面則更為體系化和專業(yè)化：
蘇伊士打造了一支多元化的員工隊(duì)伍，通過建立一套涵蓋員工招聘、培養(yǎng)與保留的科學(xué)人才管理體系，不斷提升員工敬業(yè)度與滿意度。據(jù)蘇伊士內(nèi)部調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其員工離職率13%左右，明顯低于行業(yè)20%的平均水平，員工敬業(yè)度68%，比外部標(biāo)桿還高2個(gè)百分點(diǎn)。
在員工招聘方面，蘇伊士明確高級(jí)經(jīng)理人和國際化管理人才為重點(diǎn)，有效的利用各種中介渠道，同時(shí)設(shè)計(jì)有吸引力的價(jià)值定位來吸引人才。
在員工培養(yǎng)方面，蘇伊士設(shè)計(jì)了清晰的職業(yè)發(fā)展路徑與晉升標(biāo)準(zhǔn)，通過各種培訓(xùn)幫助他們提升。以一線人員為例，新員工一般從助理工程師干起，晉升為高級(jí)工程師后可雙向選擇運(yùn)營或項(xiàng)目工程方向，直至廠長或項(xiàng)目經(jīng)理。一線人員一般2-3年晉升一次，并從專業(yè)知識(shí)、執(zhí)行力、談判/影響力、行業(yè)知識(shí)、符合全球標(biāo)準(zhǔn)、管理技巧等方面明確了晉升標(biāo)準(zhǔn)。
蘇伊士同樣重視員工培訓(xùn)，通過包括在線學(xué)習(xí)平臺(tái)、專業(yè)角色扮演、導(dǎo)師制、研討會(huì)與專業(yè)會(huì)議等方式為員工提供了豐富多樣的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。2017年蘇伊士全球67.2％的員工參加了培訓(xùn)，平均每人培訓(xùn)23.3小時(shí)，這兩個(gè)數(shù)字相比2014年分別提升了0.7個(gè)百分點(diǎn)和6.6小時(shí)。
在線學(xué)習(xí)平臺(tái)：提供包含數(shù)千種培訓(xùn)資源的數(shù)字平臺(tái)（視頻，交互式模塊和設(shè)備使用指南等），使員工培訓(xùn)更快速、便捷。
專業(yè)角色扮演：分配給員工要承擔(dān)的角色，模擬現(xiàn)場工作環(huán)境，幫助員工學(xué)習(xí)如何處理相關(guān)事務(wù)，增強(qiáng)培訓(xùn)趣味性與實(shí)踐性。
導(dǎo)師制：每個(gè)新員工都會(huì)有指定的老員工作為導(dǎo)師，導(dǎo)師對(duì)新員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和幫助。
研討會(huì)：各部門定期組織相應(yīng)主題的研討會(huì)，員工分享自己在工作和生活中的經(jīng)驗(yàn)于心得，促進(jìn)彼此進(jìn)步。
專業(yè)會(huì)議：就技術(shù)發(fā)展和運(yùn)營模式，組織專題會(huì)議，使得最新的技術(shù)應(yīng)用和管理經(jīng)驗(yàn)在員工中得到普及。
在員工保留方面，蘇伊士通過實(shí)施長短結(jié)合的薪酬政策吸引和激勵(lì)員工，并持續(xù)推出員工持股計(jì)劃讓員工分享公司的發(fā)展與成功。一方面，蘇伊士基于國際性、競爭性和公平性三個(gè)原則制定薪酬策略，確保薪酬政策符合當(dāng)?shù)厥袌鲆�，同時(shí)也確保薪酬水平在當(dāng)?shù)靥幱谳^高水平；另一方面，蘇伊士自2009年開始連續(xù)推出三次員工持股計(jì)劃，截至2017年底，員工股東持有約3.8％的股權(quán)，并且是集團(tuán)的第三大股東（如圖8）。
發(fā)現(xiàn)十：聚焦價(jià)值的數(shù)智賦能
通過加大數(shù)字化產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)用賦能水、固、能源等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是威立雅制勝未來的一大利器。例如水務(wù)業(yè)務(wù)中，威立雅開發(fā)了GAMA、PDA、SCADA、CSMS、AQUAVista、STAR、Hydraulic Model、MOSARE、PLC、GID等系列產(chǎn)品，這些數(shù)字化產(chǎn)品不僅支撐了威立雅全球各地業(yè)務(wù)的高效運(yùn)營，同時(shí)成為威立雅新的收入利潤增長點(diǎn)：目前威立雅數(shù)字化業(yè)務(wù)每年帶來的收入200億元以上，占總體收入比例達(dá)到13%。
關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功之道，威立雅的一些做法值得借鑒[1]：
聚焦價(jià)值：通過對(duì)約5,000名員工、各業(yè)務(wù)部門的客戶以及最終消費(fèi)者（用水客戶、廢棄物收集用戶等）進(jìn)行數(shù)字化認(rèn)知調(diào)查，了解他們的期望，同時(shí)引入人工智能和自動(dòng)學(xué)習(xí)的客戶關(guān)系管理（CRM）工具，為客戶提供精準(zhǔn)滿足其需求的服務(wù)，以便更有效地滿足他們。
快速開發(fā)：為了加速形成數(shù)字化產(chǎn)品，威立雅采用了一系列向初創(chuàng)企業(yè)學(xué)習(xí)的方法。例如，靈活地開發(fā)項(xiàng)目，即用有限的標(biāo)準(zhǔn)來測試想法，并以較低的成本快速評(píng)估它們的可行性，以設(shè)計(jì)或放棄更廣泛的應(yīng)用。實(shí)驗(yàn)由一些數(shù)字實(shí)驗(yàn)室承擔(dān)，它們可組成一些技能池，并與來自不同領(lǐng)域的專家所結(jié)成的網(wǎng)絡(luò)相連接，如數(shù)據(jù)科學(xué)、數(shù)據(jù)分析、自動(dòng)學(xué)習(xí)和云。通過這種方法，在英國，他們?nèi)齻�(gè)月內(nèi)就開發(fā)了用于廢物生產(chǎn)者和使用者之間的拍賣平臺(tái)Bio-Trading（生物交易）。
全員參與：為了讓盡可能多的人加入到數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中來，威立雅開展了若干附加行動(dòng)：①數(shù)字護(hù)照是一個(gè)線上計(jì)劃，用于介紹那些有時(shí)難以理解的數(shù)字詞匯；②數(shù)字轉(zhuǎn)化證書則面向更熟悉數(shù)字化的員工；③顛覆培訓(xùn)項(xiàng)目是為年輕的人才設(shè)計(jì)的，他們被邀請(qǐng)?zhí)岢鰯?shù)字解決方案以應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)；④為經(jīng)理提供的加速模塊提供了更為戰(zhàn)略性的內(nèi)容：在促進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí)，更好地識(shí)別主要挑戰(zhàn)，采取流暢的管理和更靈活的工作方法，并使溝通成為更有效和更具影響力業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的驅(qū)動(dòng)力。
營造敏捷的企業(yè)環(huán)境：防范網(wǎng)絡(luò)攻擊是威立雅數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要挑戰(zhàn)之一。SATAWAD（所有設(shè)備隨時(shí)隨地安全）項(xiàng)目旨在加速員工協(xié)作工具的開發(fā)，使他們的工作環(huán)境在一個(gè)極為安全的基礎(chǔ)架構(gòu)中更具移動(dòng)性和靈活性。SATAWAD使每位員工在世界任何地方都可以訪問到同他們?cè)谵k公室訪問到的一樣的數(shù)據(jù)，通過創(chuàng)建員工之間的即時(shí)聊天和社區(qū)空間，鼓勵(lì)遠(yuǎn)程辦公，同時(shí)確�？绲貐^(qū)和業(yè)務(wù)線的溝通協(xié)作順暢便利。
數(shù)字化作為四大戰(zhàn)略方向[2]之一，對(duì)蘇伊士未來發(fā)展具有舉足輕重的地位與作用。蘇伊士數(shù)字化戰(zhàn)略主要包括兩方面內(nèi)容：一是通過數(shù)字化提高企業(yè)運(yùn)營能力，利用數(shù)字化手段為運(yùn)營活動(dòng)提供更優(yōu)決策、更高效率和更低成本；二是加強(qiáng)數(shù)字化創(chuàng)新技術(shù)、電子商務(wù)平臺(tái)建設(shè)等，通過數(shù)字化技術(shù)為客戶提供更優(yōu)質(zhì)服務(wù)，持續(xù)提升客戶滿意度。根據(jù)蘇伊士內(nèi)部統(tǒng)計(jì)，數(shù)字化業(yè)務(wù)2017年實(shí)現(xiàn)收入3.5億歐元，推動(dòng)公司在市場營銷、運(yùn)營管理、客戶服務(wù)等領(lǐng)域進(jìn)一步提升效率，實(shí)現(xiàn)了約13.5%的EBITDA增長。
進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)，蘇伊士的數(shù)字化可謂多點(diǎn)布局、全面開花，幾乎覆蓋業(yè)務(wù)全價(jià)值鏈。例如在水務(wù)業(yè)務(wù)的制水環(huán)節(jié)，使用InSight云平臺(tái)聚集分析整個(gè)水處理系統(tǒng)數(shù)據(jù)，深入透視水處理設(shè)施的性能表現(xiàn)，同時(shí)使用優(yōu)化軟件Optimizer分析模擬上千種場景后篩選出最高效的解決方案來優(yōu)化成本和水處理設(shè)施效率（流量、液壓、能耗等）；在營銷環(huán)節(jié)，使用卓越銷售APP獲取集成化的銷售交易數(shù)據(jù)，營銷團(tuán)隊(duì)每天都可以獲悉實(shí)時(shí)更新的大量分析過的預(yù)測信息，包括哪些客戶更可能簽訂合同，哪些水資源管理服務(wù)有更廣泛的需求等。
蘇伊士在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的一些做法同樣值得借鑒：
聚焦價(jià)值。蘇伊士從一開始就關(guān)注運(yùn)營層面的數(shù)字化與智慧化，2015年推出蘇伊士水處理數(shù)字化服務(wù)云平臺(tái)InSight，實(shí)現(xiàn)水處理設(shè)施數(shù)字化升級(jí)，2018年收購的軟件公司Optimatics則側(cè)重于管網(wǎng)優(yōu)化。這些產(chǎn)品的落地應(yīng)用有利于水廠達(dá)成看得見的業(yè)績改善和價(jià)值實(shí)現(xiàn)。
實(shí)現(xiàn)快速開發(fā)解決方案。蘇伊士數(shù)字化部門針對(duì)難以快速響應(yīng)業(yè)務(wù)單元的問題，及時(shí)開發(fā)有關(guān)程序與模型加以解決，經(jīng)調(diào)試和試用后，再將相關(guān)模塊置入相應(yīng)的數(shù)字化系統(tǒng)，如Aquadvanced系統(tǒng)。
內(nèi)部合作。蘇伊士數(shù)字化部門與客服部門合作開發(fā)客戶管理智能化工具，通過研究集團(tuán)內(nèi)部的客戶數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者滿意度提升；數(shù)字化部門還與銷售部門聯(lián)合開發(fā)“卓越銷售APP”，幫助預(yù)測需求和尋找有價(jià)值的客戶。
重視網(wǎng)絡(luò)安全。蘇伊士持續(xù)增加相關(guān)人員，確保網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備穩(wěn)定，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
打造適配的敏捷組織。蘇伊士建立了具備數(shù)字化能力的組織架構(gòu)，例如成立集團(tuán)層面的智慧運(yùn)營中心（SOC），負(fù)責(zé)監(jiān)控、處理、分析智能終端和網(wǎng)絡(luò)采集的所有信息，并將信息反饋集團(tuán)相關(guān)部門，助力經(jīng)營、管理決策；蘇伊士也在2017年設(shè)立了首席數(shù)字化總監(jiān)職位，專門負(fù)責(zé)數(shù)字化、人工智能和物聯(lián)網(wǎng)相關(guān)項(xiàng)目；在蘇伊士國際水務(wù)與科研中心（CIRSEE）也成立了專門的大數(shù)據(jù)科學(xué)家工作組。
[1] 資料來源：威立雅官網(wǎng)
[2] 包括循環(huán)模式、數(shù)字化、工業(yè)化和國際化
