45%的制造業(yè)者或?qū)⑹スぷ�！你還要視而不見嗎?
美國、歐洲和日本的汽車行業(yè)，使用機(jī)器人進(jìn)行點(diǎn)焊的成本為8美元，人工則是25美元。未來，45%的制造業(yè)工作將會(huì)被機(jī)器人所取代。機(jī)器人的普及會(huì)導(dǎo)致就業(yè)市場底層的人如果不接受再教育，將難以找到工作。
同理，如果企業(yè)不經(jīng)歷痛苦的自我革新過程，結(jié)果無異于等死。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織能力成為企業(yè)間真正的競爭壁壘，啃下這塊硬骨頭才能獲得重生！
真正的贏家只和自己賽跑，最大的敵人就是你自己。重生，從自我革新開始！
摘編 | 小五
來源 | 正和島（ID：zhenghedao）
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)需要新生的組織能力是什么？
一、組織能力＝團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力
1、什么是組織能力？
組織能力指“團(tuán)隊(duì)整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力”。組織能力不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)整體所能發(fā)揮的戰(zhàn)斗力，是一個(gè)團(tuán)隊(duì)競爭力的基因，也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競爭對手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。真正的組織能力具備以下三個(gè)特點(diǎn)。
第一，深植于組織內(nèi)部而非個(gè)人，有可持續(xù)性。
例如，麗嘉酒店面對的是高端客戶，它的組織能力是卓越的個(gè)性化服務(wù)，你甚至不知道麗嘉的CEO是誰，但是客戶無論到全球哪一家麗嘉酒店，都能享受到同樣卓越的個(gè)性化服務(wù)。
中國有很多能人企業(yè)，企業(yè)可以在董事長或CEO的英明領(lǐng)導(dǎo)下取得快速成長，但是在能人離開或者出了問題后，整個(gè)企業(yè)就會(huì)走下坡路甚至癱瘓，這類企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人能力，而不是組織能力。
第二，給客戶帶來價(jià)值。
評判公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團(tuán)隊(duì)本身，所以組織能力必須能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值并得到客戶認(rèn)可。
第三，明顯超越競爭對手。
例如，所有的電信設(shè)備企業(yè)都在談“以客戶為中心”， 但是真正像華為這樣把客戶當(dāng)成衣食父母的卻少見。所有友商都希望客戶買更多套產(chǎn)品來賺取更多服務(wù)費(fèi)，但華為卻主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)上的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本；當(dāng)友商在日本福島核災(zāi)、埃博拉病毒面前大舉撤退時(shí)，華為反而加派人員……這些做法讓華為在“以客戶為中心”方面明顯超越了競爭對手，因此成為華為的組織能力。
2、組織能力要聚焦、清晰
優(yōu)秀的公司往往在兩三個(gè)方面展示出眾所周知的組織能力。如果什么都做，反而無法集中資源建立優(yōu)勢，導(dǎo)致樣樣平庸。
清晰界定組織能力，有助于企業(yè)自我提升。很多企業(yè)家或高管其實(shí)在腦海中隱隱約約已經(jīng)意識(shí)到了公司所具備的組織能力，但因?yàn)闆]有鄭重地把這些能力明晰地界定下來，以致團(tuán)隊(duì)沒有集中精力和資源來關(guān)注、開發(fā)這些能力，客戶也無法清晰地體驗(yàn)公司所希望創(chuàng)造的價(jià)值，因此喪失了自我提升的契機(jī)。
二、創(chuàng)造性工作的重要性日益凸顯
1.標(biāo)準(zhǔn)化工作vs創(chuàng)造性工作
工業(yè)時(shí)代，工作的關(guān)鍵詞是“標(biāo)準(zhǔn)化流程” 。過去一百多年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，絕大多數(shù)企業(yè)從事的是標(biāo)準(zhǔn)化流程工作，由于產(chǎn)出事前明確，企業(yè)可以通過流程標(biāo)準(zhǔn)化確保大規(guī)模復(fù)制的質(zhì)量和效率。
因此，這個(gè)時(shí)代最流行的管理工具，如持續(xù)改進(jìn)、流程再造、六西格瑪?shù)�，核心都是通過流程標(biāo)準(zhǔn)化來改善質(zhì)量、成本和交付速度。在這樣的背景下，員工主要角色是配合流程和規(guī)章制度辦事，創(chuàng)意要求通常不高。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，工作的關(guān)鍵詞是“創(chuàng)造性燒腦”。移動(dòng)互聯(lián)環(huán)境里，商業(yè)模式、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新層出不窮，企業(yè)更多從事的是“燒腦”，而非“燒體力”的工作。人們經(jīng)常事先并不知道最終的產(chǎn)出是什么，其產(chǎn)出更多的是無形知識(shí)或難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，需要不斷嘗試、調(diào)整、驗(yàn)證，以符合客戶需求。因此，走標(biāo)準(zhǔn)化流程的路徑已不能保證產(chǎn)出，而人才的創(chuàng)意能力和投入質(zhì)量，才是無形工作的最佳保障。
▲ 流程性和創(chuàng)造性工作對比
2.移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，創(chuàng)造性工作成為主流
機(jī)器人將取代大量制造性工作。我們正在接近一個(gè)關(guān)鍵的門檻——使用機(jī)器人的成本比雇用一個(gè)工人的成本低15%。未來，45%的制造性工作將可能被機(jī)器人取代。
▲ 機(jī)器人時(shí)代
美國銀行在一份報(bào)告中預(yù)計(jì)，最早在2025年，機(jī)器人和其他形式的人工智能將把這個(gè)世界改變到人們幾乎認(rèn)不出來的地步，它們將以一股“創(chuàng)造性破壞”的旋風(fēng)打破舊有商業(yè)模式，這種轉(zhuǎn)變的影響最終每年將達(dá)到30萬億美元甚至更多。
機(jī)器人的普及帶來的社會(huì)后果就是，就業(yè)市場底層的人如果不接受再教育，將難以再找到工作。而有創(chuàng)造力的人，將更加搶手。
按章辦事的服務(wù)性工作也將岌岌可危。2016年3月，谷歌圍棋人工智能阿爾法圍棋（AlphaGo） 與韓國頂尖棋手李世石的比賽吸引了全世界的關(guān)注。最終，阿爾法圍棋以4∶1 的總比分戰(zhàn)勝李世石。這場可以載入史冊的“人機(jī)大戰(zhàn)”已經(jīng)落幕，但人工智能等新技術(shù)對人類工作和生活帶來的巨大改變才剛剛開始。
可以預(yù)見，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，凡是按章程辦事的工種， 都有可能被科技手段取代或部分取代，創(chuàng)造性工作將成為主流。管理重心將不再是規(guī)范流程，而是喚醒個(gè)體的創(chuàng)新力量。
三、時(shí)代的呼喚：用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷
工業(yè)時(shí)代依靠“標(biāo)準(zhǔn)化”和“規(guī)�；�”方式制造產(chǎn)品或提供服務(wù)，因此，“成本、質(zhì)量、效率”是工業(yè)時(shí)代最常見的組織能力。
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，外在環(huán)境變化速度倍增，顛覆性機(jī)會(huì)無所不在，產(chǎn)品競爭更加激烈。我們認(rèn)為，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代那些成功的企業(yè)更需要“用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷”這幾種組織能力。
1.用戶導(dǎo)向，高效滿足用戶需求
移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的一個(gè)重要特征是話語權(quán)從企業(yè)轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。因此，企業(yè)必須基于用戶的應(yīng)用情景，找到用戶的痛點(diǎn)或潛在需求，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，更高效地滿足用戶需求，真正為用戶創(chuàng)造價(jià)值。
騰訊：“一切以用戶價(jià)值為依歸”
2016年第一季度，騰訊三款主要平臺(tái)產(chǎn)品QQ、Qzone 及微信手機(jī)端月活躍賬戶分別達(dá)到8.77億、6.48億和7.6億。此外，騰訊在移動(dòng)支付、移動(dòng)新聞、視頻、手機(jī)安全、手機(jī)瀏覽器等領(lǐng)域都已經(jīng)做到行業(yè)第一第二。
為什么騰訊可以實(shí)現(xiàn)這么多產(chǎn)品同時(shí)取得成功？正如馬化騰所說，騰訊從做一款產(chǎn)品起家，在早期的激烈競爭中得以生存下來，關(guān)鍵在于“一切以用戶價(jià)值為依歸”。
▲ 騰訊的三款主要平臺(tái)產(chǎn)品月活躍用戶
這句話的含義是：任何產(chǎn)品的核心功能，其宗旨就是能幫助用戶，滿足其某一方面的需求，如節(jié)省時(shí)間、解決問題、提升效率等（給用戶帶來價(jià)值）。這要求每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理（團(tuán)隊(duì)能力非個(gè)人能力）都要“做最挑剔的用戶”，將這種核心能力做到極致（明顯超越競爭對手），通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)差異化。
谷歌：“首先聚焦用戶”
谷歌有一個(gè)核心理念指導(dǎo)所有產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，即“錢的事情以后再擔(dān)心，首先要聚焦用戶，其他的東西自然水到渠成”。
例如，為了讓用戶節(jié)省搜索時(shí)間，谷歌通過預(yù)測分析技術(shù)，讓用戶輸入幾個(gè)字母時(shí)就展示搜索建議，該項(xiàng)功能讓每位用戶的每次搜索都節(jié)省了若干毫秒。雖然谷歌的銷售人員擔(dān)心此舉會(huì)縮短客戶瀏覽廣告的時(shí)間，但公司仍繼續(xù)并堅(jiān)信此舉值得冒險(xiǎn)。
2.創(chuàng)新，走不一樣的路
要贏得用戶的口碑和快速成長，企業(yè)需要突破傳統(tǒng)思維框架，走和別人不一樣的道路，通過新的產(chǎn)品、服務(wù)或者商業(yè)模式，為客戶提供新的、有價(jià)值的體驗(yàn)。
由于創(chuàng)新有極大不確定性，優(yōu)秀的創(chuàng)新公司會(huì)把目光放得更加長遠(yuǎn)，吸納有激情的優(yōu)秀人才，營造能夠充分發(fā)揮他們才能的工作環(huán)境，例如積極看待失敗，鼓勵(lì)坦誠和暢所欲言，進(jìn)行靈活的工作安排等。
3.敏捷，持續(xù)領(lǐng)先的大公司依然保持小公司的“敏捷”
在速度制勝的時(shí)代，企業(yè)必須快速將產(chǎn)品和服務(wù)投向市場，通過用戶的廣泛參與和反饋，不斷修改完善產(chǎn)品和服務(wù)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代，進(jìn)而日臻完美。
大公司雖然有資源的優(yōu)勢，但是在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，最大的劣勢就是身形過于龐大，速度和靈活度不足。所以，我們發(fā)現(xiàn)那些持續(xù)領(lǐng)先的大公司都在堅(jiān)持小公司的“敏捷”。
京東的習(xí)慣
2015年底，京東員工人數(shù)達(dá)到11萬人，但執(zhí)行速度依然超快，因?yàn)榫〇|內(nèi)部有一個(gè)風(fēng)雨無阻堅(jiān)持了15年的習(xí)慣：每天8點(diǎn)半開早會(huì)。早會(huì)要求全國每個(gè)倉庫的主管經(jīng)理都參加，主要討論三件事。
第一，大家有什么需要跨部門溝通協(xié)調(diào)的。比如說由于下雨，導(dǎo)致某個(gè)城市配送延遲了，需要發(fā)通告等。
第二，各個(gè)區(qū)域匯報(bào)一下前一天的銷售運(yùn)營情況，有沒有發(fā)生過什么事情，比如說停電、網(wǎng)絡(luò)斷線，因?yàn)樵趯?shí)際工作當(dāng)中，各種各樣的事情都會(huì)發(fā)生。
第三，呼叫中心會(huì)把前一天接到的客戶電話進(jìn)行匯總， 找到改進(jìn)點(diǎn)，在早會(huì)上討論怎么來改，以便為客戶提供更好的用戶體驗(yàn)。
蘋果：每周一的例會(huì)機(jī)制
1997年重返蘋果后，喬布斯從皮克斯總裁艾德·卡特姆那里學(xué)到了晨會(huì)機(jī)制。在喬布斯的推動(dòng)下，蘋果公司每周一上午召開歷時(shí)4小時(shí)的工作例會(huì)。這樣的會(huì)議機(jī)制不僅能讓所有人同時(shí)了解所有信息，在會(huì)議現(xiàn)場形成坦誠的討論與溝通，還能幫助大家放下個(gè)人得失及部門利益，最終做出符合整體最優(yōu)的最佳決策、促成彼此之間的相互協(xié)作。
▲ 蘋果例會(huì)機(jī)制
在與眾多企業(yè)互動(dòng)的經(jīng)歷中，我們發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在用戶導(dǎo)向、敏捷兩個(gè)方面的組織能力已經(jīng)有一定基礎(chǔ)，但是在創(chuàng)新方面仍需努力。
正如領(lǐng)英創(chuàng)始人里德·霍夫曼提到的：“中國和硅谷相比速度更快……但中國公司大多是在用新手段改造‘老’生意，而非技術(shù)本身的突破。”相比之下，他認(rèn)為硅谷有非常強(qiáng)大的技術(shù)能力，如人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)、空間探索、生物技術(shù)、核能技術(shù)等等。
中國企業(yè)在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代如果要把握“彎道超車”的機(jī)會(huì)，需要彌補(bǔ)創(chuàng)新的短板。很重要的一點(diǎn)，是學(xué)習(xí)硅谷管理創(chuàng)新人才和鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制，并將這種機(jī)會(huì)做實(shí)。
四、個(gè)體價(jià)值崛起時(shí)代如何打造組織能力
1.組織能力落地的三個(gè)支柱
明確了組織能力的重點(diǎn)后，下一步的問題是，如何才能系統(tǒng)打造支持戰(zhàn)略的組織能力呢？楊三角理論認(rèn)為，組織能力落地必須有三個(gè)支柱的支撐。
員工能力：會(huì)不會(huì)？
員工是否具備組織能力所需的知識(shí)、技能和素質(zhì)？
員工思維：愿不愿意？
員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價(jià)值觀、行為和投入度？
員工治理：容不容許？
公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發(fā)揮所長？
▲ 組織能力落地的三個(gè)支柱
2.從“流程驅(qū)動(dòng)”到“人才驅(qū)動(dòng)”
與大規(guī)模重復(fù)生產(chǎn)，為效率和質(zhì)量而嚴(yán)格流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代不同，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的工作正在向創(chuàng)造性轉(zhuǎn)移，這是一個(gè)個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代。管理重心必須從“流程驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“人才驅(qū)動(dòng)”。因此，企業(yè)實(shí)施上述三個(gè)支柱時(shí)，需要遵循新的理念，更好激發(fā)人才的戰(zhàn)斗力。
員工能力：從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵強(qiáng)將”。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)不太可能像富士康那樣擁有百萬級(jí)員工，而更像精銳特種部隊(duì)一樣，更需要精英和專家人才，這就要求企業(yè)具有不拘一格的人才標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)具慧眼的篩選渠道。
員工思維：從“外在驅(qū)動(dòng)”到“自我驅(qū)動(dòng)”。為了能夠?qū)⑦@些精英人才留住，要建立強(qiáng)烈的使命和共同價(jià)值觀，激勵(lì)和影響這些員工，而不是依靠規(guī)章制度的約束，并且要做到利益共享，才能讓員工全情投入，自我驅(qū)動(dòng)。
員工治理：從“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范”到“靈活敏捷”。采用敏捷的小團(tuán)隊(duì)管理方式，對團(tuán)隊(duì)成員高度授權(quán)，讓員工能夠快速響應(yīng)客戶需求或來自競爭對手的挑戰(zhàn)。不同的團(tuán)隊(duì)之間采取松散的耦合關(guān)系，通過信息的透明和開放的交流，以及共同的使命，確保這些小團(tuán)隊(duì)朝著一個(gè)方向前進(jìn)。
▲ 內(nèi)容來自中信出版社《變革的基因：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織能力創(chuàng)新》（楊國安 李曉紅 著)
來源 | 正和島
